Caso Brainard, Bennis and Farrell - HVS 9-495-037

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Encuentro dos problemas al menos en este modelo: los criterios que se evalúan no son claros para los abogados de la firma, y segundo, la asignación de puntos final sigue siendo discrecional por parte del comité de remuneraciones, sin mediar mayor detalle o explicación a los abogados sobre los criterios seguidos.

Bajo la composición actual de la firma, parecería que es un sistema que deja más contentos a los abogados de mercantil (equipo más numeroso) pero que no termina de convencer al resto de áreas (en particular al área de litigios que es la segunda en tamaño).

Departamento

Nº Socios

Nº Asociados

Variable de Desempeño

Derecho Mercantil

11

13

La antigüedad en la firma, universidad en la que se graduó, edad, etc., y en algún punto, también mide el desempeño, aunque de una forma poco clara o estructurada.

Se consideran las horas trabajadas, las facturadas, los honorarios cobrados y clientes generados

Litigios

11

12

Impuestos

6

7

Inmobiliario

4

6

Quiebras

2

2

Fideicomisos

1

2

Otras áreas

3

3

TOTAL

37

46

Adicionalmente, dentro de cada departamento, este sistema generaba diferencias entre abogados “de la vieja guardia” y las nuevas incorporaciones, donde la antigüedad que es un elemento troncal en el sistema actual, no es un criterio de aportación generalmente aceptado por todos los socios.

Como alternativa a este modelo, propondría un nuevo modelo de retribución “mixto”, con las siguientes premisas:

- Definir claramente cada una de las variables por las que se medirá el desempeño, establecer KPIs al inicio del año, y hacer un seguimiento periódico compartido por todos los miembros de la firma

- Establecer diferentes tipos de objetivos:

- Objetivos de la compañía: este tipo de objetivos alinean a todos los abogados hacia un objetivo común más grande que el de su departamento o el suyo individual. Genera un sentimiento de pertenencia, de buscar lo que es mejor para todos y de sentirse todos en el mismo barco. Entre ellos incluiría la calidad/satisfacción de los clientes, facturación total de la firma y crecimiento del número de clientes

- Objetivos de área/departamento: estos objetivos generan colaboración y sentimiento de equipo entre los abogados de la misma área, generando apoyo y colaboración con los objetivos de equipo. Entre ellos incluiría el incremento de facturación del área, desarrollo de nuevos negocios/clientes, y algún objetivo específico de la propia área para cada año, alineado al plan estratégico de la firma para dicho ciclo.

- Objetivos individuales: con estos objetivos podemos premiar el desempeño individual destacado de los mejores abogados, reconociendo a aquellos que han alcanzado o superado las metas fijadas en cada periodo. Estos objetivos deben ser simples y medibles, pero brindan la flexibilidad de adaptarlos según el perfil de cada uno de los profesionales.

- Una vez definidos los tres tipos de objetivos, se asignará un peso relativo a cada uno de ellos, en función del puesto que ocupe cada profesional. Aquí es donde podremos modular estos pesos relativos en función de los parámetros que decidamos, y donde para este ejemplo, consideraremos la antigüedad en la firma como un elemento relevante: a medida que los socios crecen en antigüedad, sus objetivos individuales pasan a tener menos peso, ya que ponemos mayor foco en su visión integral de la firma, y el hecho de velar por los objetivos de la firma en su conjunto.

Una vez establecidos los criterios y pesos por los que se medirá la parte variable de la remuneración de los abogados, el siguiente paso será determinar qué proporción de la retribución total corresponderá a retribución fija y a retribución variable.

Para esto, aplicaremos una distribución fijo/variable que acompañe el crecimiento de los abogados en la carrera profesional de la firma: los socios con mayor antigüedad y seniority, donde su aportación radica más en su trayectoria, contactos, imagen corporativa, etc.; tendrán una mayor proporción de remuneración fija, con mayor previsibilidad y menos sobresaltos a lo largo de los años. Por el contrario, los asociados tendrán una mayor proporción de retribución variable, siendo que dicha retribución variable es ahora determinada por objetivos claros y que da mayor peso relativo a sus propios logros individuales. De esta manera, en esta etapa de la carrera donde buscan progresar, generar negocio y ser retribuidos por ello, tendrán las herramientas para beneficiarse de sus logros individuales.

Cabe mencionar que la distribución fijo/variable elegida es moderada, sabiendo que podríamos poner mayor foco en la remuneración variable para los niveles iniciales de asociados. Pero esta decisión radica en el espíritu y la cultura que BBF quiere propiciar: ser un bufete de abogados donde prime la calidad y el trabajo intelectual, a diferencia de los bufetes agresivos de Wall Street donde seguramente la proporción de remuneración variable sea más elevada.

Este esquema de retribución planteado puede plasmarse en este diseño:

[pic 1]

Siempre es recomendable establecer unos mínimos y máximos de cumplimiento, para salvaguardar cualquier error al momento de establecer los objetivos (ya sea por poco exigentes como por poco realistas). Unos rangos de min. 50% y máx. 150% creo que serían razonables.