Caso CENTRO MÉDICO MONTEVERDI

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Foreman y Conalty decidieron promover internamente a la Sra. Elaine Brenan para que se hiciera cargo de la Dirección de Operaciones del hospital, incluyendo el manejo de los problemas financieros. La Sra. Brenan había partido como enfermera hacía varios años atrás llegando a ser Directora de Enfermería. Este era, lejos, el mayor desafío que había enfrentado en toda su carrera.

LA CONSOLIDACION DE LOS DOS HOSPITALES

A comienzos de 1996, se conformó el Centro Médico Monteverdi constituído por la fusión de los 2 hospitales, 31 consultorios, 1 servicio de atención clínico en hogares, 1 centro de enfermedades catastróficas. Los dos hospitales reunían un total de 1.060 camas y un presupuesto operacional de US$ 850 millones correspondiente a unas 50.000 prestaciones al año. Ese mismo año, Foreman y Conalty decidieron fusionar la administración de ambos hospitales con el fin de mejorar el servicio y lograr economías de escala en la gestión.

(*) Como un paralelo, solo para efectos de una asociación de ideas, el lector puede imaginar una situación similar a la que ocurre con el Hospital Clínico J.J. Aguirre de la Universidad de Chile[pic 4]

La misión de la Sra. Brenan era justamente focalizarse en el mejoramiento de la atención médica a los pacientes, racionalizando el servicio entre los dos hospitales, aprovechando

la sinergía y las economías de escala. Lo primero que hizo fue centralizar las compras y

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unificar los sistemas de información, logrando también reducir en 150 personas la plantilla de personal que cumplía diversas funciones administrativas que ahora pasaban a duplicarse.

Las medidas tomadas por la Sra. Brenan surgieron efecto y a los pocos meses el Centro Médico había logrado ahorros anuales equivalentes a US$ 15 millones, casi un 25% del déficit total. Sin embargo, esto también había tenido su costo ya que la carga de trabajo aumentó notoriamente para el resto del personal, con un fuerte incremento de estrés e inseguridad laboral. Se pensaba que todo esto haría que se viera afectada la calidad de la atención a los pacientes por lo que la Sra. Brenan comenzó a elaborar un plan para que el personal buscara una mejor relación costo/servicio para sus pacientes, antes que continuar con una mera reducción de gastos totales.

Adicionalmente a los problemas de fusión estructural que se originaba con la unión de ambos hospitales, también había problemas culturales. El antiguo hospital Monteverdi era un gigante frío y burocrático, atestado de gente, más parecido a un terminal de buses que a un recinto para la salud. El hospital Albert Einstein en cambio era una comunidad pequeña, familiar, de buenas comunicaciones internas y con muchos pacientes privados.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DE LA DIRECCION

La Sra. Brenan formó un equipo estratégico con gente de todos los niveles de administración con el fin de definir la estrategia que seguiría. A su vez, sub-equipos del mismo comenzaron a elaborar planes y recomendaciones sobre diferentes formas de aproximación a los temas financieros, calidad de las atenciones, satisfacción de los pacientes, ingreso de los pacientes y capacitación del personal. En base a esta estructura el equipo definió dos grandes y simples lineamientos de la nueva estrategia.

- Atención completa para determinados grupos de personas. Esto es, proveer toda la gama de servicios asistenciales y de salud a ciertos grupos poblacionales tales como niños, mujeres y adultos.

- Atención garantizada para todos en determinadas especialidades. Esto es, desarrollar ciertos centros especializados tales como cáncer y enfermedades coronarias orientados a la población interna y externa del Bronx que requirieran de especialidades ultra desarrolladas.

El equipo instituyó para estos efectos el uso de un acróstico denominado CRIP, difundido en todo el Centro, que significa:

C Crecer en volumen de atenciones

R Rebalancear lo académico con lo clínico

I Infraestructura mejorada en información, tecnología e instalaciones

P Perfomance mejorada con fijación de objetivos y cumplimiento de metas

Así, en definitiva, la nueva estrategia del centro buscaba encontrar un adecuado balance entre las necesidades generales propias de la población del Bronx, proveyendo un servicio eficiente y de bajo costo es patologías generales, junto al desarrollo de la especialización

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mediante estudio e investigación en patologías específicas, tales como enfermedades cardiovasculares, cáncer, atención infantil y sida.

CENTROS CLÍNICOS

Durante muchos años el hospital Monteverdi funcionó con una estructura funcional dividida en tres departamentos de Enfermería, Operaciones y Clínico. Los médicos debían recibir apoyo administrativo proveniente de distintos servicios, todos centralizados. El nuevo equipo de la Brenan reorganizó la estructura del hospital tranformándolo en una División de Cuidados Intensivos, 5 Centros Clínicos y 3 Centros de apoyo administrativo, todos descentralizados, cada uno focalizado en las necesidades del segmento específico de la población que requería las prestaciones, quedando el hospital, además de Centro de Cuidados Intensivos, distribuido de la siguiente forma:

Centros Clínicos Centros Administrativos (apoyo)

Medicina y Cáncer Servicios clínicos

Corazón Servicios generales de administración

Cirugía Mantenimiento y operaciones Maternidad y Pediatría

Sub-especialidades

Así por ejemplo, el centro clínico del corazón proveería todos los servicios relacionados con la parte clínica y servicios de un tratamiento al corazón, incluyendo el apoyo de enfermeras, mantenimiento, servicios clínicos, funcionando como si fuera una unidad independiente al resto de la organización, dirigidos cada uno por un comité de tres personas formado por un médico, un ejecutivo de administración y una enfermera. Si éste centro requería