Caso Mcdonalds Burguer King.

...

Son 6 estrategias las descritas: 1).cortar de raíz la debilidad de los derechos de propiedad (actuar primero anticipándose al mercado siendo el primero), 2).recetar un sedante a la industria con el propósito de disminuir la intensidad de competencia y evitar que aparezcan freeriders y nuevos competidores con precios más bajos, 3).construir un panal de redes entre las propiedades clave en especial en industrias de las comunicaciones y deportes, como también en la Banca de Inversión y la alta tecnología, 4).agrupar en paquetes los productos complementarios de modo de que en alguno de ellos si se tenga control sobre la propiedad intelectual, 5).mover los postes buscando el beneficio de las tribulaciones de otras empresas, ocupando una arista diferente del negocio, y 6).dejar ir la bestia que consiste en declinar respecto al negocio central.

Lo que se proponen es seguir un árbol de decisiones en función de estas 6 estrategias, analizar y revisar cuál estrategia utilizar, de qué manera y cuando hacerlo. Proponen comenzar pensando en aquellas estrategias que protegen el negocio central, es decir aquellas que se encuentren en sintonía con el producto o mercado incluso que se está analizando, para luego avanzar hacia los otros negocios adyacentes que aprovechan beneficios del negocio central, sin detenerse y quedarse en la estrategia que según el juicio funcione. El llamado es recorrer cada rama del árbol definiendo el negocio lo más ampliamente posible, sin dejarse persuadir por la resistencia interna de la compañía ante posibles cambios y no tener temor de renunciar al activo central.

El texto presenta cada estrategia con ejemplos concretos, precisos y entendibles, y claramente la realización de estas estrategias es una interesante solución para que las empresas puedan abstraerse de las limitaciones que existen al momento de querer expandirse e incorporarse en algunos mercados sin la necesidad de tener que esperar que las condiciones legislativas sean favorables y se sientan protegidos en términos de la propiedad intelectual. La invitación es a la reflexión sobre los competidores y si estamos en igualdad de condiciones ¿les puedo copiar?, y si nos podemos dañar, ¿disminuyamos la intensidad competitiva o compartamos la propiedad?, de mis productos, ¿puedo conectarlos de modo de hacerlos un paquete mucho más atractivo? Son las interrogantes que quedan después de leer el artículo y que argumentan el éxito de grandes cadenas.

Sin embargo, se observa que en todos los casos son empresas de un gran tamaño que poseen espalda financiera para tomar decisiones de este calibre. Esto se contrapone al clásico ejemplo de que el barco mientras más grande es, mucho más cuesta lograr su viraje. En este caso para adoptar los cambios que se manifiestan como ejemplo, se requiere de un capital no menor (pensando en la gama de productos y servicios que se impactarán) y personas dedicadas a hacer realidad estos cambios. Intel y NBC son compañías robustas que ante esta toma de decisiones se sienten bien preparadas para enfrentarlas. Se requiere de equipos y recursos destinados para estos efectos, los cuales en la realidad de pequeñas y medianas empresas no siempre están disponibles, o cuesta mucho poder hacer entender que esta es la salida del problema. La crítica es que estos argumentos expuestos en el texto deben ser mirados con la lupa de empresas más pequeñas, en donde las estrategias pueden ser diferentes a las mencionadas. En estos casos, posiblemente, la solución es disponer de una legislación efectiva, aunque esto frene la innovación en el mercado por no tener el espacio de la mejora sobre el producto patentado.