DIAGNOSTICO EL PLAN ESTRATEGICO DE CETICOS ILO.

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Podemos citar dos autores que fundamentan esta afirmación; Kaplan y Norton en su libro Balanced Scorecard y el ingeniero Carlos Villajuana Pablo en su libro los Siete Tejidos Estratégicos.

Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo en la consecución de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar indicadores financieros y no financieros que apoyados en la metodología del BALANCED SCORECARD nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo.

Tradicionalmente las organizaciones no se suelen enfrentar a grandes dificultades para definir su estrategia, sino para su implementación.

- Agrupa objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos e innovación y aprendizaje. Estructura de mapa estratégico.

- Para cada una de estas perspectivas se define qué es lo que se quiere lograr y como se va a medir. El foco estratégico.

- A continuación se definen las metas, que nos darán las claves que determinen los cambios en la organización.

- Y finalmente las iniciativas estratégicas, que son las acciones que provocarán los cambios buscados.

Tiene la función primordial de traducir la visión y la estrategia de la organización, en un conjunto de indicadores que informen de la consecución de los objetivos.

El cuadro de mando es una herramienta indispensable para alinear de forma coherente a las personas con el plan estratégico, y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la Organización.

Otras aplicaciones prácticas basadas en la metodología del BSC; según el libro Balanced Scorecard de Robert Kaplan y David Norton.

- Gestión de Proyectos estratégicos (PROJECT MANAGEMENT)

- Capital intelectual y BALANCED SCORECARD.

- Cuadro de mando integral y estrategias de negocio

- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

- OBJETIVO GENERAL:

“DIAGNOSTICO DEL PLAN ESTRATEGICO DE CETICOS ILO”

- OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

- Diseñar el Cuadro de Mando Integral para CETICOS ILO.

- Analizar el PLAN ESTRATEGICO DE CETICOS ILO para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales.

- Determinar mecanismo de control de gestión basados en la aplicación del CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

1.4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

El uso del cuadro de mando integral de Norton y Kaplan permite a las instituciones gestionar adecuada y oportunamente las desviaciones que se puedan presentar en sus indicadores de gestión y así mismo está muy enfocado a la visión de la organización.

Situaciones que se puedan presentar durante el proceso de evaluación, debido a desviaciones en el comportamiento de los indicadores, o problemas producto de situaciones conflictivas no detectables a través de indicadores (información no estructurada). Para cada problema se pueden definir acciones correctivas, responsables de ejecutarlas y registrar la información de seguimiento (avances en la ejecución de las acciones).

- Por la necesidad de disponer de un instrumento de medición que nos permita medir el grado de cumplimiento del PLAN ESTRATÉGICO ACTUAL.

- Medir el grado de cumplimiento y traducción de la MISIÓN, VISIÓN y PRINCIPIOS ESTRATEGICOS.

- Medir el grado de cumplimiento DE LOS OBJETIVOS de corto, mediano y largo plazo.

Algunas barreras que se presentan en la implantación de la estrategia según el Ing. Carlos Villajuana Pablo en su Libro; El Valor de los Intangibles, serían:

- La estrategia no es entendida por las personas que deben implantarla.

- Los sistemas administrativos están diseñados para el control operativo y dedican poco tiempo al control de la estrategia.

- La asignación de recursos (presupuesto) está separada de la planeación estratégica.

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO.

- BALANCED SCORECARD

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (BalancedScorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio[1].

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libroThe Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia