DISEÑO ESTRATÉGICO CANAL

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Los cambios en el balance de energía del canal

Pocos negocios que llegan a sus mercados indirectamente están exentos de ganancias aparentemente inexorables de los intermediarios en el poder y el control. En el comercio minorista, esto es evidente en el crecimiento de las cadenas minoristas de alto volumen (por ejemplo, Toys ' R ' Us ahora controla el 25 por ciento del mercado de los juguetes en los Estados Unidos), la consolidación entre los minoristas que reduce el número de competidores directos, y la aparición de grupos que permiten la compra de pequeñas tiendas (sobre todo en el hardware) para mejorar su poder de compra. Ha habido ganancias comparables por las grandes empresas de distribución de ubicaciones múltiples, a expensas de los distribuidores locales de pequeño tamaño.

El aumento de la concentración de las estructuras de canal tiene efectos adversos sobre la rentabilidad de los proveedores. Todos los elementos subyacentes poder de los compradores en el modelo de fuerzas de la industria de Porter - una mayor capacidad de negociación , los compradores con más conocimientos y amenazas creíbles de integración hacia atrás - a favor de los intermediarios o compradores finales .

Mayor poder de negociación.

Cuando hay algunos clientes que realizan compras de gran volumen, la capacidad de los proveedores para soportar las presiones de los descuentos, las concesiones de precios, y servicios costosos erosiona rápidamente. Las presiones de montaje cuando los minoristas o distribuidores se enfrentan a escasas ganancias en relación con los proveedores. Por ejemplo , en los Estados Unidos , los minoristas de comestibles con márgenes de 1 a 2 por ciento están recurriendo a los fabricantes que tienen márgenes de 10 a 15 por ciento de negociar un poco de ese valor . Ellos no sólo se han vuelto más eficaces, pero también están diseñando sus propios programas de comercialización y exigente participación de los proveedores para financiar estos programas. También han exigido que los proveedores se adaptan a las diferencias en sus tiendas y en los perfiles de los clientes.

El resultado neto de los cambios de poder no es siempre evidente. Aunque muchos observadores creen que los fabricantes han perdido terreno frente a los proveedores, el análisis revela que tanto los fabricantes como los minoristas han perdido el poder para el consumidor.

Compradores con más conocimientos.

Un importante factor determinante del poder de marketing siempre ha sido de los agentes nivel de knowledge.13 grandes revendedores mejorar su poder relativo , aumentando su conocimiento de : ( 1 ) los costos de sus proveedores - ya que pueden estar negociando la compra de productos de marca propia a partir de estos mismos proveedores, ( 2 ) sus propias operaciones - aprovechando las ventajas de los sistemas de procesamiento de transacciones que pueden captar e interpretar los datos de ventas de cada elemento y fusionarla con la información de costos , y ( 3 ) las necesidades de sus clientes . Por ejemplo, Merck compró su distribuidor de productos farmacéuticos, Medco Servicios de contención, Inc. Además de una distribución más amplia de productos, gestión de Merck obtuvo información detallada base de datos de Medco, que vinculan las farmacias , los pacientes, los médicos, los terceros pagadores y organizaciones de atención administrada , que pueden servir de guía de investigación de mercado y ayuda de nuevos productos .

Las amenazas creíbles de integración hacia atrás.

Los compradores y los intermediarios de canal pueden mejorar aún más su poder con la amenaza de hacerse cargo de algunas de las actividades de sus proveedores o desplazándolos con sus propios productos. El proveedor conoce las consecuencias de beneficio de reducción de la utilización de la capacidad y cobertura de gastos generales. El crecimiento de las ventas de marca propia de la cadena de minoristas ha obligado a los fabricantes de productos de marca para reducir sus precios, eliminar las marcas de movimiento lento, por completo, y fuertemente racionalizar sus líneas de productos. Mientras tanto, el aumento de los distribuidores de la cadena ' escala y alcance les permite asumir un mayor número de actividades de sus proveedores, reforzando de esta manera su relación con el cliente final y creando una desventaja para el proveedor.

Cambio de prioridades estratégicas

Cada vez más, las empresas están entregando fuera de las actividades o funciones no críticas para que puedan concentrarse en la mejora de su posición competitiva. En la racionalización de las estructuras organizativas y de canal, las empresas se guían por:

1.- El énfasis en la comprensión y la respuesta a las necesidades reales de los clientes con el fin de entregar un valor superior. Cuando las actividades no se relacionan con estos resultados, una firma de los ve como algo superfluo.

2.- Una disposición para cruzar fronteras artificiales dentro de la organización y el desafío de cómo todas las actividades y procesos que comprenden los procesos de valor añadido, tales como el cumplimiento de pedidos, están vinculados. Se pueden combinar las actividades individuales, eliminado, realizado en paralelo, o reordenado? Aplicando la misma lógica de la distribución significa que una empresa debe tomar decisiones de racionalización a nivel de la función del canal individuo - no en el nivel más alto de la institución canal.

3.- Un esfuerzo para llevar a cabo actividades en las que tienen más sentido. Cualquier actividad que no es fundamental para la estrategia puede llevar a cabo mejor por otra organización.

Junto con la racionalización de sus actividades, las empresas están explorando nuevas relaciones y alianzas con clientes, proveedores e intermediarios. Las redes resultantes o asociaciones de valor añadido son como confederaciones de especialistas. Son flexibles, especializada, y hacer hincapié en las relaciones entre empresas, con una puesta en común de conocimientos complementarios y recursos para lograr objetivos comunes.

La apertura resultante de asociación está produciendo nuevas colaboraciones de canal para el intercambio de actividades, tales como el cumplimiento de pedidos, gestión de inventario, distribución, compras, y servicio post-venta. Los nuevos vínculos requieren habilidades de gestión de relaciones y negociaciones cuidadosas. Ambos participantes deben darse cuenta de los beneficios mutuos duraderos en términos financieros (a través de mayores ingresos