EL NUEVO MANDO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

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En la nueva economía, ganar dependerá de las capacidades de la organización, tales como la rapidez, la habilidad para responder a ciertas situaciones de manera adecuada, la agilidad, la posibilidad para aprender y la competencia de los empleados. Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan convertir de inmediato las estrategias en acción; las que puedan administrar los procesos de manera inteligente y eficiente; las que maximicen la contribución y el compromiso de sus empleados. Esto nos hace replantear cuales son en definitiva las capacidades que deben desarrollar los RR.HH. para llevar a cabo los nuevos mandatos que se señalan al principio de este trabajo, y producir la tal anhelada excelencia. Algunos de ellos son:

Llegar a Ser Parte de la Ejecución de la Estrategia. La estrategia es la responsabilidad del equipo ejecutivo de la compañía, del cual el RR.HH. forma parte. Este grupo debe realizar la formulación de las estrategias, para ello deberían impulsar y guiar un debate serio sobre cómo tendría que organizarse la compañía para ejecutar la estrategia. Esto implica una creación de condiciones para el debate y para ello se debe realizar los siguientes pasos:

Primero, al los RR.HH. se les debería asignar la responsabilidad de definir una arquitectura de la organización. Esto significa identificar el modelo sobre la forma que tiene la empresa de hacer negocios, usando marcos de referencia, como por ejemplo, el modelo de la estrella de Jay Galbraith o el modelo de las 7-S de Mckinsey & Company, que según Pablo Navajo, en el texto Planificación Estratégica en organizaciones no lucrativas, “permite analizar y mejorar la efectividad de una organización, dependiendo de siete variables (dependientes entre sí) esenciales de toda organización debe poseer”. Este modelo se puede observar en la siguiente gráfica Nº1.

[pic 1]

Gráfica Nº1: Modelo 7-S de Mckinsey & Company

Esto carece de relativa importancia cuál sea el modelo que el personal de RR.HH. use para definir la estructura de una compañía, siempre y cuando este sea sólido. Lo que es verdaderamente importante, es que la estructura se ponga en palabras y que sea explícita. Sin esto, los directivos pueden llegar a ser miopes y no ver cómo funciona la compañía.

El siguiente paso, es hacer responsables a los RR.HH. de conducir una auditoría en la organización. Ya que son de una importancia crítica cuando ayudan a los directivos a identificar cuáles son los componentes de la compañía que deben cambiar, para facilitar la ejecución de la estrategia. Aquí, otra vez, el papel de los RR.HH., es guiar el dialogo sobre el diseño organizacional, que está definido como “el desarrollo o cambio de la estructura de una organización”, (Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary). Sin la ayuda de los RR.HH. esto no se puede realizar.

El tercer papel de los RR.HH. como socio estratégico es identificar métodos para renovar las partes de la arquitectura de la organización – definida como “una distribución formal de los empleos dentro de una organización”, (Robbins et.al) — si es que lo necesitan. Es decir, proponer, crear y dialogar, por ejemplo, sobre las mejores prácticas en programas de cambio de cultura, o en sistemas de evaluación y recompensa.

En el cuarto y último paso, los RR.HH. deben evaluar su propio trabajo y establecer prioridades claras. En cualquier momento dado, el personal de RR.HH. puede tener en la mira una docena de iniciativas, tales como la regulación de las remuneraciones según el desempeño, trabajo en equipo global, y experiencias de desarrollo del aprendizaje por medio de la acción. Pero para estar ligado a los resultados en términos del negocio de la empresa, los RR.HH. necesitan unir fuerzas con los directivos y evaluar conjunta y sistemáticamente el impacto de la importancia de cada una de esas iniciativas.

Dado que llegar a ser socio estratégico representa un papel totalmente nuevo para los RR.HH. tendrían que adquirir nuevas habilidades, capacidades y conocimientos. Tales conocimientos permitirían a los RR.HH. sumarse con confianza y valor al equipo ejecutivo.

Llegar a Ser Experto en Administración. Durante décadas los profesionales de los RR.HH. han sido etiquetados como administradores. Hoy su nuevo papel es de expertos en administración, dejando atrás su papel rutinario. En su nueva función, el personal de RR.HH. deberá mejorar la eficiencia, tanto de su propio trabajo como el de toda la organización.

En la función de RR.HH., hay docenas de procesos que pueden hacerse mejor, más rápido y a menor costo. Encontrar y mejorar estos procesos es parte de su trabajo.

Pero la disminución de costos no es el único beneficio para que los RR.HH. se conviertan en expertos de la organización en materia administrativa. El mejoramiento de la eficiencia hará crecer la credibilidad de los RR.HH. lo cual, a su vez, les abrirá la puerta para que lleguen a ser socios en la ejecución de la estrategia.

Los ejecutivos de los RR.HH. también deben demostrar su valor como expertos administrativos, volviendo a pensar cómo se hace el trabajo en la totalidad de la organización. Además, el departamento de RR.HH. también puede crear centros de información técnica que reúnan, coordinen y difundan información vital sobre tendencias del mercado.

Llegar a ser Defensores de los Empleados. En su nuevo papel, los profesionales de RR.HH. deben aceptar la responsabilidad de informar sobre el compromiso de los empleados, de conseguir que se sientan parte de la organización y que contribuyan a ella de manera plena. En el pasado, los RR.HH. buscaban este compromiso manteniéndose atentos a las necesidades sociales de los empleados (picnics, fiestas, campañas internas de convocatoria al esfuerzo común, y otros por el estilo). Aún cuando estas necesidades siguen siendo necesarias, los RR.HH. deben encargarse de capacitar y orientar a los administradores de línea sobre la importancia de un alto nivel de compromiso por parte de los empleados y de cómo conseguirlo. La orientación y capacitación de los administradores de línea para lograr el mayor compromiso de los empleados pueden lograrse con la aplicación de varias herramientas, tales como talleres, informes escritos, evaluaciones. Estos instrumentos pueden ayudar a entender las causas de escaso compromiso con la organización (no sólo específica sino también conceptualmente).

Al mismo tiempo de educar a los administradores operativos sobre el compromiso de los empleados, el personal de RR.HH. también debe actuar como abogado defensor de los mismos. Deben representarlos