ERASE UNA VEZ UNA FABRICA. Hace mucho tiempo el idioma era muy aburrido, plano, sin vida

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Propusieron estímulos y desafíos, pero el jefe les dijo que eso no dará resultado, que debían ofrecer calidad de cualquier forma, y que debían identificarse los errores en el preciso momento en que se presentaban, y que para eso iba a contratar a una persona más por cada empleado, y así garantizar una excelente supervisión y detección de errores, para ofrecer calidad.

Un mes después las cosas estaban peor que nunca, las utilidades, la participación en el mercado, la moral y el ánimo del jefe habían bajada drásticamente, únicamente había aumentado la fuerza laboral.

Les pregunto a sus asistentes como pudo haber sucedido eso, pero ellos pensaban que si el jefe no tenía la respuesta ellos mucho menos, entonces empezaron a discutir por saber a quién le tocaba supervisar al otro, ahí fue que el jefe se dio cuenta, que realmente sus empleados no sabían cuál era su trabajo y creían que actuando como supervisores iban a encontrar los errores del otro.

Los empleados no estaban desempeñando bien su trabajo, el jefe había hecho que les fuera casi imposible saber dónde terminaba su trabajo y dónde comenzaba el de los demás.

Para ese momento el jefe se había dado cuenta que la calidad es cuestión de supervivencia, se sentía decepcionado, porque había intentado solucionar un problema y solo había logrado empeorar las cosas.

La opción de supervisión había sido un total fracaso en todos los aspectos, excepto en aumentar el número de defectos. Y se dijo así mismo:

“Todos se imaginaron que otra persona encontraría sus errores, y eso simplemente sirvió para que hubiera errores que encontrar”

Esto le sirvió para completar la Ley de Parkinson:

“es un sistema cerrado, el número de errores que se cometen es proporcional a la capacidad de supervisión disponible”

En ese momento el jefe se dio cuenta de que lo tenía que hacer era cambiar el sistema, aunque no sabía cómo, iba a encontrar la manera de hacerlo, y pensó que la única responsabilidad en ese instante de la gerencia era intentar arreglar el sistema.

El jefe y los dos asistentes se dedicaron a arreglar el sistema, su mano izquierda propuso que se debía reducir la capacidad de supervisión del sistema. Así que llegaron a la conclusión de que la manera de arreglar el sistema era despedir a todos los empleados nuevos, que hacían la función de supervisores.

Salieron de la sala de conferencias, dispuestos a poner en práctica, lo que había decido que era un problema para el sistema, pero de una manera arrogante e inadecuada en donde iban a poder aplicar su poder y autoridad.

El jefe les hizo recapacitar del error que iban a cometer y que el hecho de despedir a los supervisores seria el inicio de la caída de Puntuación S.A

Pues es más fácil prevenir un error que tener que corregirlo después de cometerlo, dijo su mano derecha.

Todo marchaba bien los indicadores indicaban que estaban creciendo como empresa pero el jefe tenía una gran interrogante si todo subió porque la participación en el mercado se había mantenido.

Después de esto y la fuerte competencia de Procesos S.A los ponía en peligro, así que tomo la decisión de hacer a los supervisores que estaban en exceso convertirlos en encargados de prevención.

Todo esto le dio resultados muy positivos pues la clave estuvo en reconocer q la capacidad de supervisión con la experiencia que tenían aportarían mucho para detectar fallas y realizar los planes de prevención.

Y para le ejecución de estos designo a mano derecha el departamento de diseño y a mano izquierda el departamento de producción.

Cada uno hizo cambios en sus productos en el departamento en el que estaban mejorando la calidad de Puntuación S.A y llevándole a un alto nivel que incluso igualaron a Procesos S.A, el jefe los felicito por su gran trabajo.

Pero antes de terminar esta celebración un cliente llego a quejarse de sus productos a su signo de adición se le avía caído la parte horizontal quedándole un signo de sustracción lo que le llevo a pagar más impuestos la segunda queja era que el signo de admiración se habían derretía esta mala calidad en los signos fue discutida y dada la responsabilidad entre la mano derecha y la mano izquierda ninguna quería hacerse responsable.

Puntuación S.A aún tenía problemas de calidad, pero habían cambiado su filosofa su sistema de trabajo, innovaron, tomaron cartas sobre el asunto de calidad pero por alguna razón se presentaban más defectos.

Ya en un momento a solas comenzó a escribir:

- La calidad es asunto de supervivencia

- La calidad puede no ser gratuita, pero es bastante menos costosa que las alternativas.

- La calidad es una tarea de todos. Pero es responsabilidad de la gerencia.

- La mayoría de los problemas de calidad están involucrados en el sistema.

- El primer paso para mejoras el sistema es la información confiable.

- Segundo se debe mejorar el sistema de pasar a pensar de un modo centrado en la supervisión a uno centrado en la prevención.

Después de escribir y pensar tanto en que estaban fallando entro en ira pero esto izo que se diera cuenta que para sus clientes la calidad de sus producto se basaba en si satisfacían las necesidades y expectativas que ellos tenían con respecto al producto mientras que la empresa siempre izo todo al revés pues se basaban en su intuición y sus parámetros de calidad que no veían lo que el cliente quería.

Y es así como Puntuación S.A. volvió a surgir.

EPILOGO

El ganador de calidad el jefe de Puntuación S.A a su premiación asistieron personajes de la política muy importante, su familia, trabajadores de su empresa y uno que otro de Procesos S.A. Una vez en el podio el jefe comenzó a contar la historia de Puntuación S.A.

Al principio no consideramos a Procesos S.A como una competencia tal era nuestra arrogancia que no los tomábamos en serio hasta que empezaron a llevarse a nuestros clientes. Dijo el Jefe

Después trataba de esforzar más de lo que ya no podía a sus trabajadores, aumento la supervisión pero siempre terminaban