El Desarrollo Del Liderazgo De Goldman Sachs

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Capital Humano

Como empleador favorito de conocida trayectoria de graduados universitarios de grado y con maestrías sobresalientes, Goldman tenía la posibilidad de elegir entre una amplia gama de talentosos postulantes aquellos candidatos que ostentaran las características que la empresa prefería. La compañía escogía de forma abrumadora individuos que se destacaban por su inteligencia y alto rendimiento. Paulson explicó, “Como dice mi esposa, nuestra gente es del estilo de personas que se esfuerzan por ser reconocidos por su mérito. Quieren la estrella de oro al mérito, quieren obtener una A en el examen. Quieren que se les diga que están haciendo un buen trabajo y recibir un buen feedback. Todos queremos eso”. Steel estuvo de acuerdo: “Obtenemos un beneficio personal inusualmente considerable por nuestros logros. La gente aquí se preocupa mucho por hacer las cosas bien. Eso no nos hace malas personas. Es sólo una característica nuestra”.

Sin embargo, no había prima donnas. Steel explicó cómo una empresa con tantos talentos mantenía los egos bajo control:

“Aplicamos lo que llamamos el “uso correcto de la persona verbal”. Si alguien se me acerca y me dice, “Acabo de hacer esto y esto otro”, yo le digo, “¿Perdón?” “Hice una operación grande,” repiten. Y yo digo, “Detente. Persona verbal equivocada. Hicimos una operación grande. Inténtalo de nuevo”. Sólo utilizamos la primera persona en singular para describir un error, no un logro. Las personas te corregirán en los programas introductorios. Parece tonto, pero estas cosas pequeñas marcan la diferencia. Jamás escuché a un jefe en Goldman Sachs decir “Acabo de hacer esto”. Si lo escuchara, me daría vergüenza”.

A pesar del énfasis en el trabajo en equipo, Goldman Sachs resaltaba también la importancia del liderazgo. Se esperaba liderazgo de todos, incluso de los de menor rango. Paulson lo describió de la siguiente manera, "Somos globales y multiculturales como otras empresas de servicios profesionales, pero también tenemos que administrar compromisos de capital enormes y riesgos. Esto requiere de muchos, muchos líderes. En Goldman Sachs, los líderes trabajan con líderes". Para respaldar esta idea, Blankfein citó las típicas carreras elegidas por muchos de los socios que abandonaban Goldman: "Muchos de los que abandonan Goldman Sachs ingresan a la administración pública, algunos como líderes de la Bolsa de Valores de Nueva York o como jefes de la BBC de Londres“. Pero a medida que Goldman Sachs crecía en tamaño y complejidad, se volvía cada vez más difícil cultivar líderes suficientes para satisfacer la demanda y mucho menos para facilitar la interacción productiva entre tantos de ellos.

Desarrollo de Liderazgo y el Modelo de Aprendizaje

El modelo de uso de mentores era poco común, incluso para los estándares de Wall Street. Los gerentes calificaban de “inusual” la buena disposición de los líderes superiores a compartir su tiempo enseñando a los recién contratados. "Éramos una empresa pequeña," recordaba un socio general, "y legábamos nuestros ideales compartidos y nuestra cultura en un estilo paternal. Todos trabajaban junto a alguien muy experimentado y que había estado allí durante un largo tiempo.

Gran parte de las unidades de negocios también ofrecían sus propios programas de orientación para analistas y asociados. Esta capacitación solía durar alrededor de un mes, aunque en algunas áreas, la capacitación formal se extendía por tres meses adicionales para preparar a los recién contratados para las demandas específicas de sus nuevos empleos.

La mayoría de estos cursos hacían hincapié en habilidades y conocimiento de productos específicos, en particular relacionados con sus negocios (por ejemplo, sesiones sobre negociación o sobre el posible impacto de cambios regulatorios inminentes). Asimismo, algunas unidades de negocios organizaban sus propios eventos y conferencias para desarrollar la cultura.

A fines de la década de 1990, las unidades de la división de Recursos Humanos habían crecido tanto que "Las divisiones se resistían a enviar su personal al centro. Los banqueros de inversión y los operadores tenían poco interés en capacitarse en los mismos programas. Ambos grupos sentían que tenían poco en común. Sus desafíos eran diferentes y lo que hacían para la empresa era diferente. ¿Por qué capacitarlos de la misma manera?”

Límites del enfoque histórico

Aquellos que producían los mayores ingresos para Goldman no eran necesariamente sus mejores líderes. Cosa no sorprendente, las habilidades necesarias para cerrar una operación y aquellas necesarias para administrar una organización cada vez más compleja y globalmente diversa diferían.

En tanto Goldman continuaba expandiéndose con rapidez, algunos ejecutivos llegaron a la conclusión que el desarrollo de liderazgo requería un enfoque más sistemático.

Complementar antes que sustituir el legado de los mentores que se había convertido en un elemento crucial del ADN de Goldman requería modificaciones. Un alto banquero de inversión veía la necesidad de un programa de desarrollo más formalizado "casi exclusivamente una cuestión de tamaño. La empresa creció tanto que era necesario encontrar una manera de preservar la cultura y encontrar la forma de mantener las mejores prácticas alineadas con la cultura de Goldman Sachs”. Según Blankfein, "puedes hacer que las personas mejoren, y que mejoren con más rapidez de lo que habrían conseguido por sus propios medios. Entonces tendrás un grupo de líderes de mayor calibre manejando la compañía, y eso es muy valioso".

El Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo

A principios de junio de 1999, el Comité definió cuatro objetivos claves que determinarían el enfoque de Goldman con respecto al desarrollo profesional:

1. Desarrollar el principal activo de la compañía: Las personas en nuestra compañía representan nuestro activo más importante y nuestra ventaja competitiva, de modo que la tarea de mantener el entusiasmo de nuestra gente y su ascenso en la empinada curva del aprendizaje se ha convertido en un objetivo fundamental de nuestra misión.

2. Ganar la “guerra por los talentos”: el desarrollo profesional acelerado es un elemento clave en el conjunto de la "proposición de valor" a los más talentosos.

3. Crear un grupo de líderes sobresalientes: el crecimiento de

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