Establecer mediante la preparación del taller el hecho típico a analizar, conocer a su entramado e identificar a sus actores, aplicar y asignar perfiles al defraudador y clasificarlo según sus rasgos en la comisión del delito.

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Frente a la afirmación anterior, no puede dejarse de lado que el cliente al que se hace referencia en el citado informe es al que se ha denominado “Grupo Corridori”, conformado por diferentes empresas cuya actividad principal era la compra de repos de la especie Fabricato, financiando dicha adquisición con cupos de crédito otorgados por las diferentes empresas del Grupo Interbolsa. La operación de estas empresas ha quedado en evidencia con la situación de insolvencia de varias de ellas, generada como consecuencia de la toma de posesión de la sociedad INTERBOLSA S.A. SOCIEDAD COMISIONISTA DE BOLSA – EN LIQUIDACIÓN FORZOSA ADMINISTRATIVA, intermediaria en las citadas operaciones del mercado de valores.

RESULTADO DE LA AUDITORÍA

2.1 SEGUIMIENTO AL PLAN DE MEJORAMIENTO

El seguimiento al Plan de Mejoramiento de la Secretaria de Hacienda Distrital fue realizado por la Contraloría de Bogotá y sus resultados fueron consignados en el informe de la Auditoria Gubernamental con Enfoque Integral Modalidad Regular, realizada en el mes de mayo de 2006.

2.2. EVALUACION AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO OPERANTE EN LAS AREAS EVALUADAS.

Se evaluaron los diferentes componentes del Sistema de Control Interno, desarrollados en la Subdirección de Inversiones Financieras, en la Oficina Asesora de Control de Riesgos y en la Unidad de Planeación Financiera; particularmente en lo que tiene que ver con las políticas diseñadas por la DDT, para la Administración del riesgo y los instrumentos de análisis de riesgo diseñados por la Tesorería Distrital.

La aplicación de los cuestionarios se dirigió a funcionarios de la Dirección Distrital de Tesorería (DDT) en particular a la Subdirección de Planeación Financiera e Inversiones a fin de establecer el grado de mejoramiento del sistema en la dependencia, el nivel de implementación, de confianza y el valor agregado que aporta al cumplimiento de los objetivos institucionales, garantizando una gestión administrativa eficiente, eficaz, económica y transparente. Así como, el nivel de avance en la implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI.

Los valores institucionales se divulgan al interior de la Entidad mediante Internet, intranet, conferencias, charlas, encuestas, documentos de gestión de calidad y campañas de reconocimiento público a los funcionarios; siendo evidente la difusión y sensibilización sobre el tema, básicamente con las acciones dirigidas a adoptar el MECI, para lo cual se suscribió un acta de compromiso por parte del nivel directivo y mediante Resolución DSH-000209 de diciembre 28 de 2005, se adoptó el modelo y su estructura, establecida en el decreto 1599 de mayo 20 de 2005.

No existen mecanismos de autocontrol, al evidenciarse que no existen mecanismos de motivación para los funcionarios de las áreas de la Subdirección de Planeación Financiera e Inversiones, como es el caso del Back office, donde se constató que no se realizan visitas periódicas por parte de la oficina de Control Interno y no se apreció una comunicación efectiva, entre funcionarios y los Jefes inmediatos, a fin de mejorar el ambiente laboral.

En cuanto a la Administración del Riesgo, se comprobó la existencia de mapas de riesgos, los cuales son elaborados por los funcionarios de cada área, sin tener lineamientos por parte de la OACI; con la consecuencia de no identificarse los riesgos de mayor impacto en el área de Tesorería. Igualmente, se verifica que los mapas de riesgos se individualizan para cada área, sin tener en cuenta que éstos deben ser monitoreados y controlados en forma sistemática, es decir que no existe un plan de manejo para ellos.

Es de observar, que la DDT a pesar de tener identificados algunos riesgos propios de las actividades del área de inversiones, no ha implementado acciones correctivas contundentes para mitigarlos o eliminarlos, con el apoyo y respaldo de la alta dirección.

La Dirección Distrital de Tesorería, cuenta con normas y disposiciones internas que le permiten regular las operaciones; son de fácil consulta y aplicación. Estas son recopiladas y socializadas al interior de la dependencia por medio del Internet e intranet.

La evaluación al Sistema de Control interno, arrojó los siguientes hallazgos administrativos:

2.2.1 Hallazgo Administrativo

En visita efectuada por el ente de control a la OACI, el Director manifestó que la gestión del área a su cargo, no fue la mejor durante el 2005, debido a los inconvenientes en la aplicación de la Ley 909 de 2004, que entre sus exigencias obliga a la OACI a realizar un informe de gestión de cada área, situación que no se cumplió.

Tratándose de un área importante, se evidenció que no se efectuaron visitas oficiales durante el año 2005; sólo se realizó seguimiento al Plan de Mejoramiento, suscrito con la Contraloría Distrital, con respecto a las áreas críticas determinadas por el ente de control.

Se constató que los mapas de riesgo son levantados por los funcionarios, sin contar con la asesoría de la Oficina de Control Interno, lo cual conlleva a que no se plasmen correctamente los riesgos existentes en el área. Existen deficientes mecanismos de identificación, estimación, administración y control del riesgo operacional. Igualmente el Sistema de Control Interno no dispone de sus propios mecanismos de verificación y evaluación.

Algunas de estas debilidades citadas, fueron observadas en vigencias anteriores por la Contraloría de Bogotá y plasmadas en el Plan de Mejoramiento suscrito por la Secretaría de Hacienda, actividades que se encuentran en ejecución, tales como el Modelo Estándar de Control Interno – MECI.

En la actualidad la SHD, se encuentra en el proceso de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad NTC ISO 9001, pero independiente de ello, es necesario que la alta dirección se preocupe por el adecuado funcionamiento de la OACI para conseguir un mejoramiento de la eficiencia en la ejecución de los procesos y procedimientos de la Entidad, con el ánimo de optimizar los resultados de su gestión.

Lo anterior trasgrede los literales: a), d), f) y g) del artículo 2; y los literales: i) y j) del artículo 4 de la ley 87 de 1993.

Como causas de las deficiencias antes descritas, se encuentra la ausencia de visitas periódicas al área de Tesorería para el control de las actuaciones del personal directivo y operativo y la realización de mapas de riesgos, pero sin el suficiente análisis