Evidencia 2 admon calidad

...

En los 70`s Japón dominaba abruptamente el sector industrial, siendo ellos los creadores de los circulos de calidad en donde la opinion de los trabajadores era tomada en cuenta para mejorar sus procesos, esta y otras tantas estrategias asiaticas, impulsaron a concientizar al occidente en los 80´s y reconocer que sus procesos no eran competitivos (Deming, 2015)

[pic 5]

---------------------------------------------------------------

La calidad total enfocado a la mejora continua

En esta etapa el producto y el servicio se fusionan, siendo el concepto de valor total para el cliente la prioridad para las organizaciones. La calidad perceptible así como la factual (genera lealtad) son extendidas a todos los niveles en las organizaciones, a esto se le conoce como gestion de calidad total.

Aquí nace la preocupación por el medio ambiente, la seguridad a los trabajadores y percibe en todos sus procesos al cliente, siendo la razón prioritaria en la organización. La calidad como tal no garantiza el éxito, ahora es simplemente una condición previa para poder ser competitivo en el mercado.

La definición de lo que el cliente requiere, es la medula espinal en el concepto de calidad dentro de las organizaciones, ya que de ahí se delimitaran nuestras especificaciones y se generaran nuestras referencias para cumplir sus necesidades y exceder sus expectativas

[pic 6]

---------------------------------------------------------------

CONTEXTO DE DESARROLLO

Algunos datos de Volkswagen de México:

• Fabricante de automóviles de origen alemán

• Ventas a nivel mundial en 2014: 299,978 autos

• Ventas en México durante 2014: 94,329 autos

• Autos fabricados: Jetta, , Clásico, Beetle, Golf, Golf variant

• Volumen de producción planta Puebla 2014: 312,513 autos

En la actualidad, no existe un proceso o instructivo para el cambio de responsabilidades dentro de la gerencia de proyectos en Volkswagen de México cuando, es necesario cambiar de liderazgo entre colaboradores, ocasionando huecos de información que llevan a retrasos, gastos innecesarios y problemas de dirección en el marco de los procesos automotrices.

Para la gestión de proyectos, hay ciertas reglas o premisas que debemos seguir si nuestro fin es una introducción de los mismos con la menor cantidad de desviaciones, gastos y retrasos. Podríamos resumirlas del siguiente modo:

- Elaborar informes sobre el desarrollo del proyecto

- Anticipar problemas y preparar estrategias para resolverlos

- Negociar para obtener los recursos financieros

- Informar la situación financiera del proyecto periódicamente

- Ser el enlace entre áreas y jerarquías

Para cumplir estas premisas, es necesario definir y estandarizar cada entregable, describiendo claramente cuáles son los pasos a seguir, una secuencia lógica en las diferentes fases de maduración del proyecto y los pasos que componen este proceso.

En Volkswagen de México se coordinan estas actividades por dos gerencias claves en la estructura, el área de “Coordinación de proyectos” la cuál le responde directamente a la presidencia de Volkswagen y se encarga de monitorear a todas las unidades de trabajo organizacionales que están involucradas en el desarrollo de un proyecto desde su inicio en un papel hasta la introducción en la producción y su venta al mercado.

La otra gerencia se denomina “Coordinación técnica de proyectos” la cual tiene las mismas responsabilidades pero con enfoque exclusivamente a la técnica del proyecto (normas, medidas, validaciones, pruebas por ejemplo.

En la siguiente imagen podemos reconocer las áreas de negocio principales dentro del organigrama de la empresa:

[pic 7]

Dentro del área de la gestión del producto tenemos una subestructura enfocada

a los proyectos:

[pic 8]

ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA

Para el tema de intercambio de actividades, las herramientas actualmente usadas son tan variadas como improvisadas, desde checklists en Excel, correos electrónicos entre las partes involucradas, juntas de acuerdos todas ellas sin una estructura o lineamiento que fundamente y mesure el “estado de salud” de cada proyecto ni tampoco define, las actividades ya cerradas o las aún pendientes.

La debilidad más fuerte encontrada es que este tipo de traslape de actividades puede generar problemas en auditorias y con el departamento de revisión, ya que, la información contenida ahí, contiene estatus financieros y rentabilidad de los proyectos y el marco de referencia no está bien fundamentado y traceado, permitiendo que datos duros y primordiales para el proyecto, se puedan perder.

Ejemplo del checklist actual:

[pic 9]

En el ejemplo descrito, no existe un estatus real de medición del entregable, o si la actividad es un pendiente, es informativa o una decisión, menos una nivel de priorización del pendiente o un plan de plazos el cuál lo soporte.

---------------------------------------------------------------

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

Las actividades planeadas para lograrlo se describen en el siguiente plan:

CONCLUSIONES

REPORTE DE PROCESO

Expectativas del curso…

Plan de trabajo…

Incluir un cronograma

elaborado desde el inicio del desarrollo del proyecto.

Asesoría del profesor…

contestar si se recibió