Mas allá del paradigma burocrático

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LA FORMULACION DE UNA ALTERNATIVA

De tal suerte, el concepto de la organización de servicios impulsada por el cliente es una herramienta cada vez más usada por los funcionarios públicos en la definición y la solución de problemas. En un nivel de generalidad superior, este concepto también aporta muchos de los recursos necesarios para formular una alternativa coherente al paradigma burocrático. Ya se están enfocando tanto los esbozos de esta alternativa como su modo de identificar y atacar los puntos vulnerables del paradigma burocrático. Los siguientes pares de proposiciones destacan las principales líneas retoricas de batalla:

- Una dependencia burocrática se enfoca en sus propias necesidades y perspectivas. Una dependencia impulsada por el cliente se enfoca en las necesidades y las perspectivas de este.

- Una dependencia burocrática se enfoca en las funciones y las responsabilidades de sus panes. Una dependencia impulsada por el cliente se enfoca en ayudar a que toda la organización funcione como equipo.

- Una dependencia burocrática se aferra a la rutina. Una dependencia impulsada por el cliente modifica sus operaciones come respuesta a las demandas cambiantes de sus servicios.

- Una dependencia burocrática insiste en seguir los procedimientos normales. Una dependencia impulsada por el cliente introduce la opción en sus sistemas operativos, cuando at hacerlo cumple un proposito.

- LA NECESIDAD DE ESTRATEGIAS INNOVADORAS

AL ABOGAR por la visión de la reforma burocrática, los políticos de principios del siglo xx, como los gobernadores de Minnesota A. 0. Eberhart, Theodore Christianson y Harold Stassen, sostenían que para que el gobierno estatal estuviera al servicio del interés de los ciudadanos, se necesitaban la reorganización, el presupuesto ejecutivo y la reforma del servicio civil.

La retórica que crearon pan justificar las soluciones de reorganización y de reforma se orienta a instigar la ofensa moral en el público en general. En las historias que contaban había muchos villanos. Al lado de la alta política de la reorganización y la reforma, el mejoramiento de las relaciones entre dependencias staff operativas y autoridades en Minnesota, fue, durante los años ochenta, una historia de solución pacifica de los problemas. Sin embargo, el desaliento ritual, mezclado con la ofensa, hizo su aparición, creando el impulso para abrirse paso entre la burocracia.

- LA INVENCICON DE ESTRATEGIAS

A PARTIR de la primera década de este siglo, los gobernadores de Minnesota dieron por sentado que, como jefes del Ejecutivo, una de sus responsabilidades era aumentar el ahorro y la eficiencia del gobierno estatal. Aunque los es fuerzas rutinarias por mejorar la administración en el gobierno eran responsabilidad del comisionado de administración, muchos de los gobernadores también designaron comisiones especiales —compuestas principalmente por hombres de negocios— para encontrar modos de reducir costos y hacer que el gobierno funcionara más a la manera de una empresa. Por ejemplo, trabajando dentro de esta tradición, a principios de los años setenta, el gobernador Wendell Anderson creo un programa de Acción de Políticos Prestados (PAPP), en tanto que, en 1976, su sucesor, Rudy Perpich, puso a un ciudadano particular (común) a la cabeza de su Equipo Especial sobre Desperdicio y Mala Administración.

La defensa de la estrategia

Aunque los miembros de la División de Departamentos Estatales consideraron instructivos los conceptos de empresa de servicio público y de empresa competitiva, les inquietaban algunos aspectos clave de la vigilancia y la política. Querían pensar bien como podrán supervisar efectivamente a los servicios financiados mediante fondos revolventes, si el financiamiento con fondos revolventes daría a las dependencias operativas y de servicios demasiada discrecionalidad, por lo que los servicios de mercado competitivos del gobierno debían tratar de obtener utilidades y si era adecuado que el gobierno del estado compitiera con el sector privado.

La supervisión de los fondos revolventes

Los altos funcionarios del Departamento de Administración trataron de responder a estas importantes preguntas preparando los argumentos que apuntalaran la estrategia. En particular, sostengan que los legisladores podrán supervisar efectivamente los fondos revolventes tornándose tiempo para estudiar el rendimiento financiero y operativo de los servicios. En el caso de las actividades de mercado competitivas, se pidi6 a los legisladores revisar el ingreso neto y el uso de las ganancias retenidas. Cuando se obtuvieran utilidades, los altos funcionarios del Departamento de Administración sugerían que los legisladores discutieran cuando era apropiado transferir las ganancias retenidas al fondo general, para ser usadas en cualquier otra parte del gobierno estatal. Cuando surja algún patrón de perdidas, se instaba a los supervisores a discutir la conveniencia de suprimir el servicio. Por estos caminos —de acuerdo con los funcionarios del Departamento de Administración—, los legisladores podrán asegurarse de que las actividades de mercado del departamento llenarán las necesidades de las dependencias mejor que los proveedores alternativos y que el control del uso de las utilidades quedara en manos de los supervisores.

La aceptación de la estrategia

Después de presentarse la estrategia en 1986, el comportamiento de los legisladores implica que muchos aceptaron aquellos argumentos o cuando menos no quisieron desecharlos. Los legisladores no defendieron la posición de que los intereses de los proveedores deban anteponerse a los de los contribuyentes, para decidir operar o no actividades de servicio interno. Su comportamiento también incluya el cambio de la administración de plantas, las telecomunicaciones y las operaciones de consulta administrativa —todo ello clasificado como actividades de servicios— a un financiamiento mediante fondos revolventes. La legislatura también asignación fondos generales a la recién creada actividad de control encargada de la política de información. Por lo demás, los legisladores abandonaron sus amenazas de fijar límites superiores al gasto por operaciones financiadas mediante fondos revolventes." Finalmente, la aceptación de la estrategia administrativa empresarial del Departamento de Administración también se hizo evidente en la ausencia de oposición a que algunos servicios internos se administraran como actividades competitivas de mercado.

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