Nissan Empresa De motor Ltd.: Edificio de Elasticidad Operacional

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El complementar esto enfoca la flexibilidad, Nissan mantuvo una línea de productos simplificada comparada a sus competidores. La empresa adoptó una estrategia construiré-a-acción para solamente unos SKUS en cada modelo y una estrategia construiré-a-orden para el resto. La dirección creyó que esta estrategia no sólo le había ayudado a simplificar sus operaciones y ofrecimientos de producto, pero esto en realidad contribuyó a un aumento significativo de ventas. Como explicado por John Martin, 19 SVP de la empresa de fabricación, compra y dirección de cadena de suministro:

Nissan era una empresa nacida de nuevo de la crisis. En 1999 Nissan fue rescatado de la bancarrota inminente por Renault quien pone en el lugar un equipo directivo revivificado conducido por Carlos Ghosn. Este sentido de crisis persiste en la organización hasta este día. Este ' la mentalidad de crisis ' era crítico a nuestra recuperación de la Crisis de Liquidez 2007/2008 Global, Gran Japón el Terremoto e Inundaciones subsecuentes tailandesas en 2011. Nuestra filosofía de cadena de suministro es una de vigilancia y la sensibilidad extrema aliada con la responsabilidad de punto sola. Esto es la responsabilidad de la organización de dirección de cadena de suministro de guardar la carrera de fábricas. Esta claridad de objetivo y responsabilidad engendra la confianza y la resolución ambos de cual es crucial a la recuperación de desastre.

Gestión de riesgos en Nissan

Las actitudes de Nissan hacia riesgo y respuesta de la emergencia surgida por la experiencia de la empresa en vencimiento de desafíos de desalentar. En 1999 la empresa afrontó las dificultades severas financieras que sólo fueron resueltas cuando esto formó una alianza con Renault. Según los términos de la alianza, Renault compró el 36.8 % de la acción excepcional de Nissan y Nissan estuvo de acuerdo con comprar en Renault cuando esto fue económicamente capaz de hacer así Este trato Nissan forzado para enfrentar prácticas firmemente enraizadas y tendencias y tomar la acción proactiva para asegurar la supervivencia de la empresa y el éxito último. (Mirar el Objeto expuesto 3 para el funcionamiento financiero.)

La filosofía de gestión de riesgos de Nissan fue nacida de su experiencia cerca de muerte. Esto enfocó la identificación y riesgos de análisis lo más pronto posible, y la planificación y rápidamente contramedidas de realización. La empresa estableció una función de gestión de riesgos dedicada que era responsable de estas actividades. Había también un comité de nivel ejecutivo que tomó decisiones sobre riesgos corporativos, designados " propietarios de riesgo " para manejar los riesgos específicos, y con regularidad relatado a el Junta directiva sobre progreso. Cada división fue autorizada y esperado para tomar medidas preventivas para reducir al mínimo la realización y el impacto de los riesgos que no requirieron la coordinación corporativa. La preparación continua de Nissan trata actividades incluidas como el refuerzo en curso sísmico de instalaciones, mejora a su continuidad comercial que planifica (BCP), y la educación 21 de simulación de desastre.

Nissan tenía un plan de respuesta de la emergencia de terremoto en el lugar mucho antes del terremoto 2011, que fue descrito en su informe anual de 2010 (Exponer 4) .22 los principios del plan de emergencyresponse de Nissan incluyeron una prioridad sobre la vida humana, la prevención de desastres de la continuación, la recuperación de desastre rápida y la continuidad comercial, y el apoyo a la comunidad vecina, empresas, y el gobierno. Esto designó una Oficina central de Desastre Global que, después de un desastre, era responsable de la reunión y la distribución del concerniendo de la información de la seguridad de empleado, el daño de facilidad, y la planificación de continuidad comercial para las operaciones de Nissan y aquellos de sus proveedores. Además, el plan requirió que Nissan conduzca la simulación de terremoto que se entrena para probar y mejorar la eficacia de la organización y su plan de contingencia.

La Respuesta de Nissan al Desastre

Las acciones de Nissan después del terremoto y tsunami adherido a los principios detallados en su plan de respuesta de la emergencia de terremoto. Inmediatamente después del desastre, la Oficina central de Control de Desastre Global de Nissan, se dirigió por el director, fue convocada para evaluar el impacto sobre operaciones y supervisar la restauración de actividades. Un Comité de Recuperación fue establecido para coordinar las acciones de recuperación globales, en particular el trabajo de optimizar la cadena de suministro entera. Como el Oficial de Recuperación Principal Colin Dodge de Nissan escribió en 2011 de la empresa el Informe anual,

El impacto sobre nuestro negocio [del desastre] fue sentido en todas las regiones. Las operaciones de la fabricación de Nissan son a fondo globales en la naturaleza, y la interrupción a la estructura de suministro en extensiones de Japón rápidamente por nuestra cadena de suministro en todo el mundo. En los meses pasados Nissan ha estado poniendo en práctica contramedidas en cada región donde esto hace el negocio.

En Europa, por ejemplo, donde mantenemos bases de producción en el Reino Unido, España y Rusia, tomamos medidas inmediatamente después del temblor para asegurar las provisiones de partes necesarias. El equipo europeo regional trabajó estrechamente con el lado de Japón para compartir la información sobre el estado del Japón-sourced separa el suministro, rápidamente reflejando estas actualizaciones en el lado de suministro regional. El nivel de profundidad y exactitud de esta información que comparte ha sido realmente asombroso. Esto nos ha permitido para constantemente poner al día nuestra previsión de producción regional, de modo que nosotros podamos alinear nuestro calendario de producción con condiciones con sitios de producción en Laca.

El Comité de Recuperación acentuó unas cuantas simples prácticas aún significativas en la coordinación de la respuesta de la empresa al desastre:

- Compartiendo la información - Nissan trajo todas sus regiones globales en el proceso de respuesta. La dirección reconoció que las operaciones no japonesas querrían la información, pero el esfuerzo para proporcionarlo sería una distracción a aquellos sobre la tierra que maneja la crisis. Ellos también reconocieron que la información podría ser usada egoístamente por la optimización de instalaciones dependiente contra sus propias necesidades. Para dirigir estas dos preocupaciones, pidieron cada región enviar a dos empleados