Planificacion y control de la produccion.

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Para gestionar eficazmente los procesos de fabricación, es necesario recopilar una serie de indicadores de rendimiento de fabricación. Entre ellos están los resultados de producción; Utilización del equipo; Y costos asociados con diferentes departamentos, productos, utilización de mano de obra y terminaciones de proyectos. Además, se necesitan medidas de satisfacción del cliente tales como entregas tardías, devoluciones de productos, errores de cantidad y otros errores. Las implicaciones físicas y financieras de las actividades en el piso de fabricación son recolectadas, resumidas y reportadas a través del sistema MPC.

Los costos iniciales para un sistema de planificación y control de fabricación pueden ser sustanciales. Además, los costes operativos en curso son también significativos. Un sistema MPC eficaz requiere un gran número de profesionales y todos sus recursos de apoyo, incluyendo computadoras, capacitación, mantenimiento y espacio. No es raro encontrar el mayor número de empleados indirectos en una empresa de manufactura para participar en el área de MPC.

Una estructura de sistema MPC

Es más típico ahora encontrar el sistema MPC incrustado en un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). Muchas actividades esenciales que deben llevarse a cabo en el sistema MPC no han cambiado. Sin embargo, los detalles han evolucionado a medida que se han producido cambios en nuestros conocimientos, tecnología y mercados. Las actividades de MPC se llevan a cabo ahora en más áreas de la empresa y difieren para cumplir con los requisitos estratégicos de la empresa. En esta sección, proveeremos nuestro marco para entender el sistema MPC.

Actividades del sistema MPC

La Figura 1.1 es un esquema del sistema MPC general que se utilizaría dentro de una empresa para planificar y controlar sus operaciones de fabricación. Sin embargo, la vinculación de las empresas de clientes y proveedores en una cadena de suministro requiere coordinar las actividades de MPC entre las empresas. El modelo que se muestra en la figura 1.1 es esencialmente lo que uno encontrará como parte clave de cualquier sistema ERP empaquetado. La figura se divide en tres partes o fases. El tercio superior, o extremo delantero, es el conjunto de actividades y sistemas para la configuración general de la dirección. Esta fase establece la dirección general de la empresa para la planificación y el control de fabricación. La gestión de la demanda abarca la previsión de la demanda de clientes / productos finales, la entrada de pedidos, el pedido prometedor, la demanda interplantada y la demanda intercompañía, y las necesidades de repuestos. En esencia, la gestión de la demanda coordina todas las actividades del negocio que exigen la capacidad de fabricación.

La planificación de ventas y operaciones equilibra los planes de ventas / marketing con los recursos de producción disponibles. El resultado es un plan de juego acordado de la compañía que determina el papel de la fabricación en la estrategia de la reunión de la compañía. Cada vez más, esta actividad está recibiendo más atención de la administración, ya que la necesidad de coordinación es reconocida en las firmas progresistas. El programa maestro de producción (MPS) es la versión desagregada del plan de ventas y operaciones. Es decir, se indican qué artículos finales u opciones de productos de fabricación se elaboran en el futuro. El MPS debe apoyar el plan de ventas y operaciones. La planificación de recursos determina la capacidad necesaria para producir los productos requeridos ahora y en el futuro. A largo plazo, esto significa ladrillos y mortero, mientras que en el corto plazo significa trabajo y horas de máquina. La planificación de recursos proporciona la base para hacer coincidir los planes de fabricación y la capacidad. [pic 1][pic 2]

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El tercio medio, o motor, en la Figura 1.1 engloba el conjunto de sistemas MPC para la planificación de material y capacidad desplegados. El programa maestro de producción se alimenta directamente en el módulo de planificación de materiales detallado. Las empresas con un rango limitado de productos pueden especificar las tasas de producción para desarrollar estos planes. Sin embargo, para las empresas que producen una amplia variedad de productos con muchas partes por producto, la planificación detallada del material puede implicar el cálculo de requisitos para miles de piezas y componentes, utilizando una lógica formal llamada MRP. MRP determina (explota) los planes de período por período (tiempo-fase) para todas las partes componentes y materias primas necesarias para producir todos los productos en el MPS. Este plan material puede utilizarse posteriormente en los sistemas detallados de planificación de la capacidad para calcular la capacidad de mano de obra o centro de máquina necesaria para fabricar todos los componentes.

El tercio inferior, o parte posterior, de la Figura 1.1 representa los sistemas de ejecución MPC. Aquí, de nuevo, la configuración del sistema depende de los productos fabricados y de los procesos de producción empleados. Por ejemplo, las empresas que producen una gran variedad de productos utilizando miles de piezas suelen agrupar todo el equipo de un tipo similar en un solo centro de trabajo. Su sistema de taller establece las prioridades para todos los pedidos de la tienda en cada centro de trabajo para que los pedidos pueden programarse adecuadamente. Otras firmas agruparán mezclas de equipos que producen un conjunto similar de piezas en centros de trabajo llamados células de producción. Para ellos, los índices de producción y los sistemas just-in-time (JIT) para su ejecución son apropiados.

Los sistemas de proveedores proporcionan información detallada a los proveedores de la empresa. En el caso de relaciones de dependencia con estos proveedores, los sistemas de proveedores producirán órdenes de compra que se transmitirán a los proveedores. A partir de entonces, los sistemas MPC de la empresa deben proporcionar a los proveedores información actualizada de prioridad, basada en las condiciones actuales de la empresa, así como en las empresas de sus clientes. En el caso de relaciones más estrechas (de asociación) con los proveedores, la información también puede incluir planes futuros para ayudar a los proveedores a comprender