Proyecto final de master Equipo2

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Vamos a reducirlos a 50 proveedores.

Estos proveedores A los meteremos dentro de la matriz Kraljic en la parte superior derecha con un impacto financiero y de riesgo de suministro alto.

En los proveedores con un potencial B y C vamos a dejarlos en grupo C, proveedores estándar que tienen una proyección de ese 80% de los productos comunes que no son estratégicos, con los que se tienen acuerdos de colaboración y de calidad concertada y que en su mayoría son nacionales.

Vamos a reducirlos a 500 proveedores.

Estos proveedores C los metemos dentro de la matriz Kraljic en la parte inferior izquierda como aquellos más de batalla.

No vamos a dejar de lado a la hora de reducir proveedores el “Risk Management”, es decir, tendremos cuidado con quedarnos con un solo proveedor ya que el riesgo de falta de suministro y dependencia es muy alto.

Del análisis de todo esto y continuando con la reducción, nos encontramos también con los sistemas IT que los vamos a externalizar ya que son para el desarrollo de programas en los equipos médicos y para la propia empresa.

Reducción de Stocks

Para solucionar el problema del almacén, proponemos la devolución al fabricante, siempre y cuando el producto no esté personalizado, es inviable continuar manteniendo en stock tanto valor cuando el tipo de producto es tan sensible.

Usando el lead-time del fabricante, la demanda, etc. Vamos a establecer un stock de seguridad en el proveedor, o un stock en consigna y vamos a establecer una gestión de inventario donde el producto no cargue el cash-flow de la empresa.

En caso de no poder hacer nada con el material en stock, pensaremos en tirarlo con estilo, es decir, dárselo a UNICEF para sus hospitales en África, por ejemplo, esto además debería tener una repercusión mediática para sacarle beneficio.

Plan de Calidad

No solamente partimos hacia un ahorro por reducción de proveedores y como consecuencia por aumento de volumen a conseguir a través de negociaciones, sino también por la mejora de las relaciones entre la compañía y el proveedor considerando:

- Sentido de presencia

- Comportamiento

- Enfoque

- Administración

- Recursos

- Planificación

- Riesgo

Es decir, en el Strategic Sourcing cuando una organización se acerca a sus proveedores hablando de oportunidades estratégicas buscando formas de integrarse que mejoren el desempeño de ambas, el resultado es extraordinario.

Por lo tanto la estrategia básica sería fundamentada en los siguientes puntos clave:

- Concentración de volumen:

- Reducción del número de proveedores

- Agrupación de familias de compra

- Reducción de número de referencias, eliminando del porfolio las que no tienen rotación.

- Aumento de volumen, tomando como ejemplo los proveedores A, en la actualidad con 5.210 Millones al año, la media da que cada proveedor factura 17Millones pero a su vez cada referencia vale 5 Millones, es decir, cada proveedor sirve 3 referencias al año. Con el aumento de volumen reduciendo el número de proveedores conseguiremos un descuento por este aumento más que importante.

- Evaluación de precios:

- Renegociación de precios

- Negociación de nuevos contratos

- Gestión del rendimiento y SLA´s

- Mejora continua de las relaciones:

- Transparencia de la actitud por ambas partes

- Confianza

- Mejora de los procesos:

- I+D conjunto

- Mejora e Innovación

- Mejora y reconfiguración de las especificaciones

Summary

- Categorizar los proveedores

- Reducir proveedores estableciendo 3 tipos.

- Devolución del material al proveedor, aún pagando una penalización por depreciación del producto, que ahora representa el 10% del volumen anual.

- Nueva gestión del inventario donde no se cargue el cash-flow de la Compañía.

- Eliminación del porfolio las referencias que no tengan rotación en 12 meses.

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Hasta la llegada del nuevo Director de Compras, la estructura es la siguiente:

- 2 Directores de compras trabajando en equipo frente a proveedores comunes

- 6 Subdirectores de Compras (MEDICAL ELECTRONICS) especializados a nivel de tecnología/producto y ubicados en Berlín

- 4 Subdirectores de Compra (TABBONT) especializados en mercados geográficos y ubicados en París, New-York, Méjico D.F y Shanghái.

- 21 Compradores sénior

- 23 Administrativos efectuando funciones e reclamación y administración

Tras la restructuración del Departamento de Compras tras la fusión, se racionalizará el departamento.

En la nueva organización, se diferenciará Compras de Logística, pero integrándolos bajo una única Dirección de Compras y Logística, que dependerá a su vez del Comité de Dirección.

La nueva dirección de compras, tendrá una centralización estratégica global, si bien cada área de negocio y cada área local adaptará esta estrategia global a las peculiaridades de cada país y entorno.

Atendiendo a las demandas comerciales y de producción, se establecerán subdirecciones de compras por líneas de producto y por subdirecciones regionales. Las subdirecciones de producto