Que son las Estrategias para un Gobierno competitivo

...

Sin embargo, 1995 nos mostró las caras más negras del país. El crimen político, el narcotráfico, la guerrilla, la persistente desigualdad económica y social y en general, la inmadurez política del sistema, todo hizo crisis en un solo año.

En esa vorágine fue envuelto el gobierno estatal. En abril de 1996, en una típica maniobra del sistema antidemocrático, fue depuesto el gobernador. Cierto que no todo había sido exitoso, pero como siempre se da en un sistema cerrado, las intenciones de los manipuladores, no era la misma que la de la comunidad. El cambio de gobernador fue manipulado por un manojo de intenciones ocultas, por una energía más baja, más densa.

Ese era un golpe no sólo para el gobernador y la comunidad, sino fundamentalmente un golpe al mayor logro de Rizzo, la reforma administrativa, aun no consolidada, pero sí generalizada en todo el gobierno estatal.

Nunca se puede atacar a un rival fuerte, por lo tanto, el desprestigio es necesario para debilitarlo. El golpeteo fue despiadado, personal y sádico. Para algunos de nosotros con poca experiencia en el gobierno y la política e incluso en la politiquería del sector privado, fue un momento muy desagradable y los capítulos que siguieron fueron peores ya que veíamos la intención, abierta y cínica, de desarticular la reforma administrativa.

Afortunadamente, unos meses antes, habíamos logrado contagiar a la nueva administración del gobierno federal de la necesidad de llevar acabo la reforma pendiente, la reforma administrativa. En ese mismo mes de 1996, fui invitado por el Secretario de La Contraloría y Desarrollo Administrativo (ahora Secretaria de la Función Pública) para ocupar el puesto vacante de Jefe de la Unidad de Desarrollo Administrativo, área encargada de desarrollar e implementar un programa de modernización administrativa. La Secodam había tomado el ejemplo de Nuevo León y con la ayuda de algunos consultores ingleses, había conformado el PROMAP o Programa de Modernización de la Administración Pública.

El Promap era un magnífico texto, firmado por el nuevo presidente, Ernesto Zedillo y obligatorio para todo el gobierno federal. Pero como suele suceder, el programa corría el riesgo de quedarse en papel, pues carecía del método, la estrategia y los recursos para llevarlo acabo. Peor aun, carecía del indispensable liderazgo del propio presidente.

En Nuevo León el proceso de cambio había sido liderado por Rizzo, en el Reino Unido, la primer ministro Thatcher había encabezado el esfuerzo. Clinton, como gobernador de Arkansas, también había entendido y liderado el proceso, y una vez de presidente, nombró al vice-presidente Gore, como encargado de la reforma.

Nosotros en cambio, no contábamos con el apoyo de Zedillo. Tampoco contábamos con el entendimiento y apoyo de nuestro jefe inmediato, el secretario de la Secodam, Arsenio Farell. Ocupábamos un tercer nivel (equivalente a una subsecretaría) en la organización federal y desde ahí teníamos que lograr el cambio.

Farell era un hombre de setenta y tantos años, al final de su carrera. Muy curtido en las lides burocráticas y con un profundo conocimiento del sistema actual, pero sin el afán de lograr un cambio administrativo.

Para él, un buen colaborador debía: Vestir bien (no traer desaliñada la corbata), nunca contradecir al jefe, acatar las órdenes sin cuestionamientos, tener el tiempo para escuchar sus disertaciones sobre la vida, estar pegado a la red para el caso de que él llamara y no irse a la casa antes de que él partiera. En pocas palabras, todo lo que el sistema tradicional refuerza y todo lo contrario a lo que la Calidad Total busca en un equipo de trabajo.

A cambio de eso, sus colaboradores recibirían su apoyo absoluto. Un ataque a cualquiera de “los suyos” lo tomaba como un ataque personal y lo defendía a su estilo: Con crudeza.

Esta última parte se la agradecí profundamente, pues en Nuevo León, algunos obscuros funcionarios, algunos de los cuales terminaron más tarde en la cárcel, se afanaban en hacerme picadillo por haber colaborado con la administración de Rizzo.

Pero su otra parte chocaba profundamente con mi estilo personal y profesional. Fue todo un reto el sobrellevar una relación profesional con él y aunque hubo momentos de afecto y entendimiento, nunca pude doblegarme y él nunca pudo entender esto.

Su secretaría tenía dos misiones: Transparentar la actividad gubernamental y llevar acabo el proceso de cambio, pero él sólo veía la oportunidad de incrementar el ya de por sí absurdo control interno del gobierno federal. Si el cambio se daba, era sólo para fortalecer a la Secodam y para infundir más terror a los muy aterrorizados funcionarios. Cuando lo que se requería, de acuerdo al propio PROMAP, era justamente lo contrario: Reducir los controles internos de la Secodam y de la Secretaría de Hacienda, para responsabilizar a todas las dependencias de su propia actuación.

No es fácil explicar esto pues rompe con el paradigma fundamental del control, pero como dice Margaret Wheatley, lo que buscamos es el orden, no el control del sistema y lo que se provoca con tantas normas internas es justamente lo contrario al orden: el caos. No hay sistema más caótico que el sistema de gobierno federal (en comparación a los sistemas estatales y municipales).

En fin, esas eran nuestras limitaciones. Obstáculos muy difíciles de vencer pues es imposible llevar a cabo un proceso de cambio en cualquier organización sin el apoyo de su líder máximo. Curiosamente, siempre he creído que el Presidente Zedillo contaba con los valores necesarios para la reforma (honestidad, sencillez, respeto, modestia), pero nunca hubo oportunidad de explicarle la cultura de Calidad Total ni la estrategia del programa que él mismo había firmado.

Dialogué con el compacto equipo de la UDA sobre los riesgos de intentar un cambio sin el apoyo presidencial y decidimos, con mucho idealismo, hacer el intento a pesar de no contar con las condiciones mínimas requeridas.

Nos dedicamos a diseñar la metodología del Promap. Los servidores públicos debían aprender nuevos valores, conceptos y herramientas de la Calidad. Editamos guías técnicas muy prácticas para impartirse en talleres muy de corta duración (1 a 2 días).

En ese camino, descubrimos un nuevo obstáculo. No existía en el gobierno federal un sistema de capacitación. No había aulas, ni instructores, ni instalaciones para capacitar a los burócratas federales. ¡Un millón y medio de burócratas sin capacitación sistemática!

Por tanto, diseñamos una guía para hacer estos centros de capacitación en calidad