RESUMEN CASO IDEO. Desarrollo de Producto de IDEO

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En armonía con su atmosfera de sala de juegos, los lunes todas las sucursales de la compañía realizaban “show-and-tells”, presentaciones donde los diseñadores e ingenieros podían exhibir sus últimas ideas y productos. La Tech Box tenía unos 300 objetos, hasta un arco de arquería puesto sobre poleas para calentar tubos que se pondrían desagradablemente calientes casi al momento de colocarlos en una taza de agua caliente.

La cultura en si misma reflejaba la importancia que los directivos adjudicaban a la creación de una democracia de ideas. La mayoría de las firmas de diseño tenían menos de dos docenas de empleados. El crecimiento de IDEO a 300 empleados implicaba que cada unidad debía continuar siendo pequeña.

Los empleados eran estimulados a diseñar sus lugares de trabajo, para que reflejaran sus propias personalidades. Algunos colgaron sus bicicletas sobre poleas. Las puertas corredizas podían rápidamente cerrar oficinas para privacidad.

Acorde con la informalidad de Silicon Valley, la compañía desalentaba el uso de cargos formales y no imponía códigos de vestimenta. Los directivos estimulaban a los empleados a dejar su escritorio y caminar por el lugar. Los directivos pocas veces despedían empleados.

Durante gran parte de la década de los noventa, la rotación de empleados fue sorprendentemente baja para los estándares de Silicon Valley. La compañía por lo general reclutaba jóvenes de sus propios programas de práctica interna.

Una persona podía trabajar en un proyecto grande como líder o en unos tres o cuatro como colaborador. IDEO era una organización plana en extremo. Todo el trabajo se organizaba en equipos por proyecto, que formaban y desarmaban durante la existencia de este.

Pero el crecimiento parecía traer sus propios cambios. Según Jeff Smith, presidente de Lunar Design, con base en Palo Alto y admirador de IDEO: “Sera muy interesante ver cómo pueden seguir siendo creativos y no volverse burocráticos y politizados. Hay rumores de políticas y agendas”.

Sin embargo, para fines de los noventa, la rotación del personal había aumentado sigilosamente a 10%, debido a que los empleados se sintieron atraídos por la promesa de incorporable abundancia de alta tecnología en las firmas con base a internet.

El proceso de innovación de IDEO

Si la creación del prototipo era fundamental para el proceso de diseño de IDEO, las sesiones creativas eran centrales para su metodología. El objetivo era crear rápidamente un torbellino de actividades e ideas.

En el transcurso total de un proyecto, el líder podía realizar sesiones creativas o brainstormers. No más de ocho invitados participaban de estas sesiones, que se regían por las reglas antes mencionadas.

El personal de IDEO consideraba la convocatoria a las reuniones como un signo de valor y pocas veces las rechazaba.

El proceso de desarrollo de un producto de IDEO seguía varias fases. En la fase 0 el equipo busca entender el negocio del cliente y sumergirse para descubrir la vialidad del producto. En la fase 1 que está estrechamente relacionada c, el equipo termina de elegir la dirección que se le dará al producto, basado en ideas, tecnológicas y percepciones del mercado.

En la fase II, el equipo mejora los prototipos funcionales. La fase II el equipo completa el diseño del producto y verifica que el producto final funcione y pueda ser fabricado. Finalmente en la fase IV, el equipo asegura el envío sin contratiempos a fabricación, desde que el producto pasa del taller a las líneas de producción del cliente.

Pero a pesar de las fases anteriormente delineados, IDEO tenia sentimientos contradictorios sobre la formalización de algún aspecto del proceso innovador.

No obstante, armados con las herramientas de una rápida creación del prototipo, sesiones creativas y un bien perfeccionado y adecuado proceso de desarrollo de producto, la compañía se consideraba capaz de proveer valor a virtualmente cualquier cliente.

El proyecto PALM V

A mediados de los ochenta, con la llegada del Cuaderno de Mensajes Newton de Apple Computer, la computadora de mano logra su inicio y encuentra ya a su futura sucesora. La clave del éxito de Hawkins fue el desarrollo de tecnologías críticas, incluso el software llamada Graffitti para reconocimiento de escritura y “syncing”, la capacidad de sincronizar datos entre una computadora de mano y una PC.

Hawkins tenía un enfoque maniático sobre la simplicidad del producto. El resultado final demostró ser un producto destinado a competir con el papel y no con computadoras más grandes. Por su total aparente simplicidad, la Palm Pilot se convirtió en el producto informático de más rápida venta.

Una publicidad para la computadora de mano Everex Freestyle de la competencia, después de listar varias características nuevas.

Para evitar ser envuelto en la batalla de nuevas características y minucias, la División Palm, bajo el liderazgo de Hawkins, busco un enfoque totalmente nuevo, que se esperaba también atrajera a mas usuarias femeninas, en un mercado predominante de hombres empresa. La Palm finalmente volvió a IDEO para cumplimentar la visión de Hawkins. Para Boyle el empalme era natural: en el mismo momento que vio por primera vez la Palm Pilot supo que “esta hará una gran diferencia”.

Para los equipos de Hawkins y Boyle la inspiración provino del elegante teléfono móvil Motorola StarTac, que fue lanzado en 1996 al precio de us$1.000; en un momento en el que muchos fabricantes de teléfonos móviles comenzaban a entregar el producto al usuario a cambio de un arancel de abono.

Ellos, después de todo, eran mayoría entre los usuarios de dispositivos informáticos en ese entonces. Esta mentalidad fue exitosamente desafiada por Apple Computer que, fiel a sus campañas publicitarias “piense distinto”, apareció con sus computadoras turquesas traslucidas iMac.

La obsesión rápidamente creciente del equipo de Boyle por las Palms se disemino por toda la compañía: más de 200 miembros del personal de IDEO finalmente comenzaron a usar Palms. En marzo de 1997, se inició la fase I al comienzo participaban solamente entre 3 y 4 diseñadores e ingenieros de IDEO. En el momento pico de actividad del proyecto, se involucraba a una docena de personas.

El equipo de IDEO se reunía semanalmente con la División Palm para asegurar un constante flujo de información. Los prototipos variaban: simples como un botón de teclado