Resumen caso Nickelodeon en Latinoamerica

...

El equipo de Nickelodeon Latin America:

Swan sabía que todo lo relacionado con la programación sería el “corazón y alma del canal”. Trabajando con grupos de enfoque, aprendieron que los chicos se sentían interesados por sus pares de otros países. Como servicio panregional, ellos podían aprovechar esta curiosidad natural, haciendo que los chicos fuesen “la cara del canal”, en lugar de seguir el ejemplo de otros canales internacionales de Nickelodeon, que a menudo confiaban en gráficos y eslóganes minuciosamente definidos para diferenciar y comunicar la marca. El equipo de Swan decidió, en cambio, que Grieder debería invertir la mayor parte del presupuesto de programación en un proyecto más costoso, filmar chicos en América latina, captando sus acentos y estilos de vida como “spots” (espacios) para presentar al aire. En vez de atenuar las diferencias culturales, esto les permitiría celebrar el carácter único de cada país, los chicos oirían a otros y ellos mismos serían escuchados. Swan comenzó a producir espacios sobresalientes que le encantaron al resto del equipo directivo y consideraban que harían que los chicos vieran su canal.

Swan estaba complacida con la propensión de Grieder a compartir la propiedad creativa del canal con todo el equipo para aprovechar mejor los recursos. Para decisiones estratégicas relacionadas con la marca y la programación, Grieder consultaba al equipo directivo.Algunos se quejaban a Swan de que el equipo directivo no participaba del proceso creativo con la anticipación suficiente como para que su aporte tuviera impacto. Swan los alentaba siempre a hablar con Grieder sobre sus preocupaciones, en lugar de abordar directamente a los miembros del equipo. Grieder siempre tenía una explicación para sus acciones.

La cuenta regresiva para el lanzamiento del canal:

El equipo de swan se movia, rápidamente y actuaba contra el reloj. Ella trabajaba estrechamente con sus nuevos jefes de departamento, revisando cuidadosamente los términos de los muchos acuerdos que estaban negociando. Su personal pronto comprendió que el intenso cuestionamiento que muchos habían experimentado en sus entrevistas iniciales era su estilo habitual

Marketing:

Se eligió a McCarty y Friendman para dirigir el departamento de Marketing, debido a que ambas entendían lo que era la marca Nickelodeon y que pudiera pensar en ella en forma estratégica. Friedman y McCarty pasaron a ser formalmente co-vicepresidentas de Marketing, McCarty se ocuparía de publicidad y de ventas a abonados, mientras que Friedman manejaría la venta de publicidad, además del área creativa fuera del aire.

Coherente con la estrategia de marca de “grandes apuestas” de Nickelodeon Latin America, Swan y McCarty tenían iniciativas propias que liderar con vistas al desarrollo de la marca. Friedman tenía la responsabilidad principal de Nick en Vivo, McCarty dirigía Ayuda a tu mundo. El equipo planeaba aprovechar cada uno de estos eventos al máximo: atrayendo anunciantes y abonados, a la vez que realizaba una investigación del mercado. Trabajaron estrechamente con los departamentos de ventas, a fin de asegurar que la gente acostumbrada a vender MTV mantuviera la fortaleza de la marca Nickelodeon.

El problema de la venta de publicidad:

Las ventas de publicidad eran un punto de decisivo de los ingresos. Atraer anunciantes estaba demostrando ser más difícil de lo que Swan y su equipo de ventas habían previsto. Con frecuencia, los límites entre los shows y los comerciales eran confusos, Swan y Hunter decidieron que era el momento para reordenar la organización de ventas. El hecho de que la misma gente vendiera MTV y Nickelodeon no funcionaba, Neuhaus y Byrne fueron escogidos como presidentes para las ventas de publicidad. Tuvieron problemas casi de inmediato para administrar el presupuesto de ingresos por publicidad.

Byrne contactaba activamente a los anunciantes y realmente hizo que el negocio se moviera. Sin embargo, se negaba a hacer un seguimiento de los clientes y, algunas veces, utilizaba tácticas que no eran consistentes con la marca. Además, no estaba cumpliendo con los números en forma confiable. Swan dedicó mucha energía para lograr “desactivarla” y comenzó a efectuar entrevistas para su reemplazo. Neuhaus continúo repartiendo su tiempo entre Nickelodeon y MTV. Rápidamente se familiarizó con el amor por los números de Swan.

Ventas a abonados:

Las ventas a abonados aún estaban aprovechando el impulso del lanzamiento. Swan comenzó las negociaciones con el mayor proveedor de servicios de Argentina, Cablevisión/TCI. Rita Herring, Directora Senior de Ventas a Abonados de MTV Networks, era responsable de la gestión de las negociaciones. El convenio se había demorado varios meses. Ella por lo general trabajaba en forma independiente, pero Swan se involucró cada vez más debido a que el acuerdo no se cerraba. Swan nunca se alejaban del resultado final. A pesar de la maraña de detalles que debía atender, ella continuaba focalizada en la estrategia global del negocio.

Swan había contratado a Rey del Valle, de 36 años, como Director de Finanzas de Nickelodeon, debido a su experiencia siempre la acompañaba a las reuniones de ventas de publicidad y a abonados. Tenía la responsabilidad de monitorear los presupuestos departamentales y al comienzo desafió varias de sus decisiones, tanto a Swan como en las reuniones del equipo directivo. Ella y Hunter contrataron a un nuevo Vicepresidente de Investigación para MTV Networks Latin America, Rebecca Bearden, implementó varios proyectos cualitativos muy creativos. Efectuaron una serie de estudios fotográficos, que consistían en entregarles cámaras a los chicos y un diario para que documentaran sus vidas y actividades cotidianas.

Manejando las tensiones:

Swan mantenía un equipo relativamente pequeño, porque no quería excederse y después verse forzada a efectuar reducciones si el canal tenía dificultades presupuestarias donde buscaba formas de hacer que su equipo siempre tuviera desafíos. Con todo el movimiento y la gente nueva se estaba haciendo difícil mantener la energía e integridad iniciales de Nickelodeon. Swan era cada vez más inflexible con respecto a su visión. El equipo comenzó a efectuar algunas “correcciones del proceso” para aumentar la comunicación.

El canal había empezado a mantener reuniones de actualización dos veces por mes. Como el crecimiento continuaba, debían decidir si consolidar la marca o conseguir ingresos.

Nickelodeon