Se sabe que la cadena de suministros hace referencia al conjunto de empresas

...

En general, se puede decir que el detallista consiguió satisfacer la demanda requerida por el cliente en la mayor parte de los pedidos. Excepto, de una semana donde se presentó desabasto y no fue posible cumplirle al cliente, pero en las semanas siguientes se pudo recuperar el grupo y responder satisfactoriamente los requerimientos del consumidor. Esto se puede observar más detalladamente en el siguiente gráfico:

[pic 6]

Grafico 3: Análisis del nivel de servicio y ventas perdidas del eslabón detallista

Se observa la perdida de las unidades que no se despacharon en la semana nueve. Se considera importante conocer el nivel de servicio del detallista con relación al cliente final.

Es importante conocer los costos que se incurrieron y la utilidad que se genera debido a que lo que se quiere es disminuir costos y maximizar la utilidad. A continuación, se presentan los cálculos de los mismos:

- $139[pic 7]

[pic 8][pic 9]

[pic 10][pic 11]

El comportamiento de este costo, se puede observar a continuación:

[pic 12]

Grafico 4: Comportamiento de costos del eslabón detallista

En esta grafica se observa, que en principio el costo se mantuvo constante pero luego tuvo una variabilidad debido al aumento y disminución del inventario que se manejaba.

[pic 13]

[pic 14]

Por lo tanto, se observa que todas las unidades que el cliente demandó, a pesar de obtener ventas perdidas en una semana, al final se logró vender las 64 Uds. que el cliente solicitaba.

El ingreso que generaron las ventas fue: y la utilidad obtenida fue de [pic 15][pic 16]

Esto quiere decir que, en la mayoría de las semanas la empresa genero ingresos, debido a que la mayoría de las semanas el detallista mantenía inventario para suplir la demanda que requería el cliente.

- Minorista: Durante el desarrollo de la actividad el eslabón minorista estuvo en contacto directo con el eslabón mayorista el cual se encargaba de proveer o despachar las unidades solicitadas en la orden de pedido; igualmente el eslabón minorista se relacionaba con el eslabón detallista, el cual recibía el producto para luego ser entregado al eslabón final (clientes). Inicialmente se tenía un inventario de 16 unidades, el aprovisionamiento se iba dando a medida que se recibía la solicitud de pedido del detallista, dado que la demanda exigida por el detallista no era significativamente alta, se optó por manejar un aprovisionamiento bajo, con el fin de evitar tener grandes cantidades de producto en inventario y disminuir el costo de almacenamiento.

[pic 17]

Grafico 5: Relación demanda vs. Inventario del eslabón minorista

Aunque con esta metodología no se incurrió en pérdidas por unidades faltantes, en la semana 10 la empresa estuvo en riesgo, puesto que las unidades demandadas fueron igual a las unidades en inventario, (este efecto se puede observar en el grafico 5), esto debido a que en semanas anteriores no se realizaron pedidos de seguido. El inventario final en la semana 13 fue de 18 unidades. En conclusión el objetivo planteado en este eslabón de la cadena era tener unidades suficientes para satisfacer la demanda, debido a que el inventario permite generar una capacidad de respuesta más rápida a la demanda del detallista; y evitando ventas pérdidas para evitar incurrir en costos por faltantes, aunque en este caso se observa una gran cantidad de unidades almacenadas lo que generó costos, a nuestro parecer era preferible incurrir en este costo pues era menor que el costo incurrido por ventas perdidas.

Realizando un análisis cuantitativo del inventario contra la demanda se observa que el nivel del inventario fue alto, aun cuando la demanda mostraba ser relativamente baja, lo que nos lleva a pensar que el pronóstico para la demanda no fue muy eficiente. En este eslabón el inventario tuvo un tiempo de flujo de 3,538 semanas, lo que quiere decir que en promedio las cervezas permanecieron en inventario 3,538 semanas.

[pic 18]

Es importante analizar el comportamiento de la demanda y el aprovisionamiento, en el grafico 6 se observa que se inició con un nivel de aprovisionamiento bajo, anteriormente se explicó que esto se dio porque el nivel de la demanda saliente era baja, luego que esta fue incrementando, se optó por aumentar el nivel de demanda entrante o aprovisionamiento para evitar generar ventas perdidas.

[pic 19]

Grafico 6: Comportamiento de la demanda (saliente) y aprovisionamiento (entrante) eslabón minorista

Para conocer cuál fue la fluctuación entre estas dos demandas calculamos el efecto bullwhip de la siguiente forma,

[pic 20]

Lo que nos indica que el eslabón minorista amplifico la variabilidad de la demanda en un factor de 0,6237, es necesario comparar este resultado con el de los otros eslabones pertenecientes a la cadena de suministros para tener un mejor análisis.

En el grafico 7 se puede observar el comportamiento de las variables que intervinieron en la toma de decisiones del eslabón minorista y su efecto en ella, se observa que el nivel de inventario se mantiene constante al inicio, luego toma un comportamiento variable y presenta un decrecimiento, debido a que en cierto tiempo no se realizó pedido para aprovisionamiento, pero luego fue normalizándose con la llegada de los pedidos realizados semanas atrás, se observa también que hay poca variabilidad entre el comportamiento de la demanda, su pico más alto fue de 10 unidades y el más bajo fue de 0 unidades dado que no se recibieron órdenes de pedido y del nivel de aprovisionamiento y la demanda, se puede decir que hay una relación directa entra estas variables debido a que lo que se pedía era consumido rápidamente. Tal como se mencionó anteriormente el aprovisionamiento del eslabón minorista se realizó en base a la demanda del mayorista.

[pic 21]

Grafico 7: Comportamiento de las variables eslabón minorista

Dado que durante el periodo de operación de