Situación Organizacional: Mariana García y Rawire

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estratégica que permitiría a la organización seguir creciendo en ganancias.

Esto es evidencia de que las emociones ante una persona o situación pueden

cambiar a través del tiempo y la perspectiva desde la que se observe. Es

recomendable estar abierto a la posibilidad de reevaluar las decisiones que uno

toma debido a que la naturaleza cambiante del entorno modifica las estrategias de

la organización.

Al mismo tiempo, viendo el caso desde la perspectiva planteada por Hamond,

Keeney y Raiffa en “Toma de decisiones acertadas” (1999), se observan los ocho

elementos de una decisión acertada (PROACT). El problema se definió con

precisión ¿Qué haremos con Mariana?, así como también la especificación del

objetivo principal: lo mejor para la organización. El tercer elemento es crear

alternativas; en el caso hay dos alternativas evidentes: continuar con Mariana o

despedirla. Estas alternativas llevaban a consecuencias que la alta gerencia supo

entender: despedir a Mariana resultaría en una contracción temporal en las ventas y

pérdida de algunos clientes, además del enlace entre la gerencia y la fuerza de

ventas; continuar con ella significaba un aporte importante a la organización en

términos de experiencia y cartera de clientes, pero también enviaría un mensaje

equivocado al resto de la empresa: las reglas pueden ser rotas.

El siguiente elemento es el estudio de las transacciones: ¿Qué era

preferible? ¿Despedir a Mariana como respuesta apropiada a su deslealtad y a sus

actos poco éticos con la consiguiente pérdida de negocios? ¿O continuar con ella y

retener sus clientes, pero transformar negativamente el ambiente de trabajo y

propiciar el comportamiento poco ético de otros empleados? Los últimos tres

elementos: aclarar las incertidumbres, pensar muy bien en la tolerancia del riesgo y

considerar las decisiones vinculadas fueron claves para tomar en cuenta la

probabilidad de distintos escenarios y sus impactos, tener clara conciencia del

riesgo al cual la compañía se exponía y la relación entre una decisión de hoy con las

metas de mañana.

Finalmente la gerencia decidió despedir a Mariana, sacrificando su posición

dentro de sus clientes a cambio de la promoción de sus valores organizacionales.

Esta decisión creó un precedente en la compañía para el manejo comportamientos

poco éticos. Esto fortaleció a la compañía en su posición para negociar con Mariana

García en el futuro, pues Rawire no estaba en oposición a hacer negocios, estaba

opuesta era a los actos deshonestos dentro de la misma organización.

Lecciones aprendidas

Posiblemente la mejor lección que deja este caso es que dos decisiones

aparentemente opuestas en dos momentos distintos pueden representar cada una,

una decisión acertada. La gerencia de Rawire en cada uno de los momentos supo

tomar una decisión con un balance entre lo emocional y lo racional. Cuando

despidieron a Mariana García, aunque afectados por su actuación, lo hicieron

basados en pruebas y tomaron una decisión que creyeron correspondiente con la

falta. Cuando decidieron trabajar junto a ella en proyectos donde Mariana

representaba una oportunidad de negocios, decidieron también aprovechar lo que

en el pasado fue una desventaja para convertirlo en provecho. Todas las relaciones,

al fin al cabo, se pueden reconstruir sobre la base del respeto.

Una segunda lección responde al viejo adagio: “confía pero verifica”. A

Mariana se le dieron permisos para otorgar descuentos que no correspondían a su

posición en la estructura organizacional. Por este motivo los controles fallaron. La

gerencia debió estructurar sus controles alrededor de la situación puntual de

Mariana García si es que esa situación era absolutamente necesaria.

Nuestra última lección aprendida tiene que ver con la forma en la que se

relaciona la empresa con su entorno. La cartera de la empresa sufrió por la salida

de Mariana porque la relación de los clientes de Rawire era con ella y no con la

organización. Una gerencia que sepa gestionar la relación de la empresa con su

entorno sabe que una relación de negocios que se basa en el relacionamiento

personal y no en el relacionamiento institucional aumenta el riesgo de este tipo de

comportamiento por parte de sus empleados más importantes o con mayor poder de

decisión. El código ético debe ser claro y los directivos tienen que involucrarse en la

relación con ambos, clientes y proveedores, como parte de su rol de líderes

institucionales y cabezas visible.