TP Sistemas Administrativos

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b- Cada individuo dentro de la organización intenta formarse su propio entorno, que le abra los canales de ascenso y le asegure su supervivencia. En este sentido dos son los aspectos de relevancia:

_La posición relativa del individuo en la organización puede llegar a medirse por el volumen de tareas y la cantidad de empleados que supervisa.

_El acceso directo a la información es una fuente de poder. Admitir que sean otros a los que debe recurrirse por los datos es una forma de dependencia de que cada Gerente quiere evitar.

La conjunción de ambos factores determina que cada sector quiera tener sus propios registros, archivos y desarrollo de tareas y controles, sin evaluar la utilidad de cada uno o sin investigar si ya no están suficientemente desarrollados en otras tareas.

Ese afán individual choca con las necesidades específicas de la organización.

c- Las tareas administrativas de por sí son sumamente difíciles de ser medidas en el tiempo. Además de la diferencia de velocidad intelectual, mucho más manifiesta que en la actividad manual, normalmente las tareas administrativas presentan facetas específicas que hacen que una misma cantidad de impulsos, en diferentes circunstancias, den tiempos de ejecución sustancialmente distintos.

La velocidad de desarrollo de una tarea administrativa depende no solo de la tarea en sí misma, sino de las alternativas que se pueden presentar, tanto sea en la interpretación de la información que la origina como en la localización de los datos que son necesarios obtener de los archivos de la organización para cumplimentar la misma.

d- La automatización ha avanzado mucho más profundamente en las actividades industriales que en las actividades administrativas. En la década del 80 es concebible encontrar plantas industriales totalmente automatizadas, en donde el ser humano únicamente actúa como vigilante de excepción para solucionar los problemas que puedan presentarse fuera del ritmo normal de trabajo. Si bien la computación ha ayudado a la administración, todavía no ha conseguido sustituir al ser humano en la tarea de captación de la información, procesamiento primario anterior a la computadora y recepción, análisis y utilización de los datos generados por los sistemas computarizados. Las alternativas de registro, según el tipo de producto y la línea a la que pertenece, precio y condiciones de venta, datos del cliente habitual o nuevo, etc., son tan variables que todavía no se pudo reemplazar al hombre por la máquina. A su vez, la eficiencia del vendedor no se relaciona con la correlación y velocidad con que llena sus notas de pedido, sino con el volumen de lo vendido.

En la década del 80, con el desarrollo de la computación, fundamentalmente en lo relativo a elementos conversacionales que acercan el equipo a la oficina, es de esperar un gran avance que nos acerque la imagen de la oficina del futuro donde los papeles han sido sustituidos por medios electrónicos de captación y conservación de los datos.

e- La respuesta de la organización ante intentos de modificar sistemas administrativos no es inmediata y está influida por una cantidad de factores que muchas veces no permiten evaluar a la Dirección si realmente se está avanzando en un sentido correcto.

Los cambios que modifiquen una situación insatisfactoria requieren un esfuerzo intelectual para idear soluciones más eficientes, tenacidad y perseverancia para lograr vencer la resistencia natural e intencionada de los miembros de la organización y la dosis de paciencia necesaria para saber esperar los resultados que usualmente no se dan de inmediato. Es posible que, en el proceso transición, por 1) la necesidad de trabajar con los métodos actuales con datos acumulados con anterioridad; 2) deber acondicionar datos anteriores en las nuevas formas; 3) la oposición activa o pasiva del personal; 4) la coexistencia de los sistemas, los resultados sean menos eficaces. En esa oportunidad aparecerán los críticos que desean mantener situaciones dadas; si la Dirección no tiene confianza en quien promueve el cambio, es probable que este se esterilice y el resultado sea un híbrido que atienda a las expectativas personales de los participantes y no a las necesidades de la organización.

Esta situación conflictiva es la que hace que muchas Direcciones, con pleno conocimiento de ineficiencias administrativas, se inhiban y no intenten producir cambios. O que, lanzados los proyectos, opten por no enfrentar con decisión los problemas, y abandonen los programas en estados de escaso provecho para la empresa, con el pretexto de que existen temas prioritarios que requieren su atención (y sobre los cuales se puede mover con una seguridad que no tiene relación con el aparato administrativo).

4- En los sistemas administrativos de las organizaciones, las tareas están poco automatizadas, son difícilmente medibles y pueden repetirse sin agregar elementos positivos; los integrantes de la organización, por preservar su seguridad y defender posiciones personales, son generalmente renuentes a promover o aun a aceptar cambios. Finalmente, los procesos de cambio requieren tiempos prolongados para dar sus frutos.

Contra todo este complejo existe, como antídoto eficaz, el desarrollar la función de análisis de sistemas.

El análisis de sistemas es una función permanente, como lo son las de comprar, vender o producir y no puede soslayarse en aquellas organizaciones que por su tamaño están expuestas al crecimiento burocrático.

El análisis de sistemas es una función especializada; conoce cuáles son los métodos más eficientes y no está comprometida con los intereses sectoriales. Puede conservar la visión del conjunto y evitar la creación de compartimientos estancos que repitan tareas, controles o archivos.

El análisis de sistemas no es la panacea que pone a las organizaciones a resguardo de los problemas de burocratización. Tal actividad, si está cumplida eficazmente, constituye una ayuda a la Dirección para conseguir un aparato administrativo fluido y económico.

Pero la observación del desempeño de las áreas de Organización y Métodos en las empresas muestra que ellas también están sujetas a los compromisos, a la atonía y a la rutinización.

Para que el Análisis de Sistemas pueda auxiliar a la Dirección en la acción que ésta debe desarrollar para controlar el crecimiento burocrático del aparato administrativo, se requiere: a) Que se institucionalice un área en la estructura que asuma tales funciones. b) Que el responsable que se coloque a su frente

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