CASO: DESARROLLO Y PROMOCIÓN EN EL NORTH ATLANTIC HOSPITAL
Enviado por Adriana Espinel • 8 de Febrero de 2023 • Informe • 3.133 Palabras (13 Páginas) • 918 Visitas
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR – MATRIZ
CASO: DESARROLLO Y PROMOCIÓN EN EL NORTH ATLANTIC HOSPITAL
ADRIANA XIMENA ESPINEL PIEDRA
ENERO, 2023
CONTENIDO
1 RESUMEN 3
2 PRESENTACIÓN DEL CASO 3
3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL 5
4 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA 6
5 DECISIÓN DEL CASO 9
6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 9
7 ANEXOS 12
RESUMEN
El North Atlantic Hospital presenta una encuesta en la cual se pudo denotar falencias en el manejo del Talento Humano, Sin embargo, a pesar de esto, se pueden señalar el problema que es la falta de un plan de carrera lo cual no permitía que los médicos puedan hacer un proceso de Promoción de manera clara y sin juicios de valor generan baja satisfacción y sentirse subvalorados, se puede ver que por parte los altos mandos existe una disposición por mejorar el proceso de evaluación. En vista de esto se ha propuesto implementar una Gestión de Talento Humano por competencias para todos los empleados y siendo una modificación del proceso actual de evaluación con el fin de poder obtener mejores resultados en el reclutamiento del personal, definición de competencias, desarrollo de actividades que sean basadas en objetivos.
PRESENTACIÓN DEL CASO
Se presentan en el año 2009, con la Dra. Harris que desempeñaba el cargo de jefa del Departamento de Anestesiología del North Atlantic Hospital el mismo que había realizado una encuesta de satisfacción a su personal. Esta doctora ocupó el cargo de presidenta del departamento y algunos años como médica lo que le hacia conocer claramente como era el desempeño del principal centro médico de la nación.
El Departamento de Anestesiología constaba con 200 médicos y sus servicios incluían servicios clínicos, servicios de anestesia perioperatoria, cuidados críticos y medicina para el dolor. Se podía observar que los pacientes clínicos realizaban por el 80% de la capacidad de trabajo en atención al paciente y el 20% de la capacitada se destina a realizar actividades de investigación o algún deber administrativo.
Se podía observar que los médicos Investigadores necesitaban participar en actividades de investigación y destinaban el 80% de su tiempo y el 20% de las actividades para asistir a pacientes, capacitar a los residentes y estudiantes y alguna actividad de la unidad de Anestesiología. Estos médicos representaban el 30%, sin embargo, el Departamento de Anestesiología apoyaba un amplio programa en el hospital y fuera de esta sede.
La promoción en la UMS se volvió habitual creer que los profesores auxiliares designados para lograr ascender deben tener una reputación nacional e internacional y un tema de investigación de un modo relevante por lo cual era baja en comparación con los promedios nacionales.
La Dra. Harris y el Dr. Cook realizaron entrevistas con un grupo de profesores y jefes del departamento para ampliar el alcance a otros departamentos con el fin de abarcar los procesos de promoción, equilibrio laboral, retroalimentación y una cultura departamental.
Esto no queda del todo claro en las entrevistas durante el proceso de promoción, ya que falta de definición de roles, evaluación y retroalimentación sobre los puestos que se están solicitando, lo que crea confusión para los médicos que buscan posicionarse en estos nuevos roles.
Muchas entrevistas también revelaron que, a pesar de su experiencia, algunos médicos tienen la necesidad de dar y recibir retroalimentación, sin mencionar que aquellos que son nuevos requieren un proceso frontal de parte de los médicos más antiguos.
Se destaca que la evaluación de desempeño fue:
- Investigadores: dentro de este círculo de médicos, la oportunidad de establecer contactos con sus mentores, quienes brindaban una orientación basada en su investigación, se lo podía establecer en reuniones, conferencias y propuestas de subvención.
- Clínicos: estos médicos informaron menos oportunidades de recibir comentarios de manera estructurada.
- Docentes: tenían preguntas sobre los tipos de retroalimentación e instrucción que experimentan y que funciona y qué no.
El estudio muestra que algunos de los médicos entrevistados pudieron reportar comportamientos problemáticos que interferían con su trabajo y que, en general, necesitaban apoyo para lograr sus objetivos.
Se generalizo de forma cultural en los médicos jóvenes la percepción sobre el termino “poder” porque no tenían voz sobre los más antiguos.
Harris y el Dr. Cook realizó una encuesta informal a otros empleados del departamento y observo que las practicas profesionales de los programas de entrevistas se centraban en la misión, visión, la cultura y las expectativas del departamento. El éxito depende del tamaño, los recursos y el apoyo, la administración y el compromiso de la alta dirección. Se puede ver que el valor de la conversación es darse cuenta de dónde ha estado el médico, en qué áreas ha participado, qué éxitos ha logrado en el aspecto clínico, académico y educativo, y en qué comités ha participado La persona asignada a la entrevista es un jefe de departamento deseable porque tiene credibilidad y puede proporcionar al médico los recursos que necesita. El formulario muestra sus logros del año anterior y sus metas para el próximo año. Al final, la entrevista hablaba de ayudar a los médicos en el proceso de promoción.
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