CASO HOSPITAL CLINICA BIBLICA

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- Análisis Industrial

El caso no establece un panorama claro sobre la elasticidad de precios. Relativamente inelásticos. No existen sustitos que puedan satisfacer las necesidades del sector de grupos poderosos. Existen 31 Hospitales, 225 clínicas, 525 centros de atención primaria todos ellos públicos y 3 clínicas particulares. Aunque no contaban con una unidad especializada encargada de estos aspectos el tipo de mercadeo era de forma directa a través de médicos de gran prestigio. La mayoría de los establecimientos privados se encontraban concentrados en la capital, con excepción de dos pequeñas clínicas ubicadas en San Carlos y en Liberia. Falta de sistemas de costos. El cálculo y distribución de costos tampoco era muy adecuado, lo que dificultaba la toma de decisiones, en parte, por un sistema de contabilidad poco confiable y una excesiva centralización. Puede existir integración vertical hacia adelante debido que los médicos que rentan y los que prestan atención por medios de contratos pueden unirse y formar el nacimiento de una nueva clínica de especialidades. Documentación para la participación en procesos de licitación, debían de mantenerse como Hospital clase B, para mantener esa calificación como el único hospital privado en el país certificado.

III.1 Caracterización general o panorama general de la industria

Condiciones básicas

A principios de 1994, existía en el ambiente médico y, en general, en las instituciones encargadas de la salud pública, preocupación por el creciente déficit de profesionales de la salud. Según la Universidad de Costa Rica y las autoridades de los respectivos colegios profesionales, la situación era crítica; pues no se estaba alcanzando ni siquiera satisfacer los estándares establecidos internacionalmente. En el cuadro 2 podemos constatar la disponibilidad de profesionales en salud por región. La consulta habitual de la medicina privada provenía de los grupos de mayores ingresos, que constituían entre el 2 y 4% de la población, y de la clase media que constituía el 20 o el 25%.

En el cuadro 3 apreciamos que la cobertura de las instituciones privadas apenas cubría el 2% del total de la población. En el cuadro 4 encontramos el número de camas como un indicador de la magnitud de cada institución privada. En cirugía el HCB ofrecía las salas mejor equipadas del sector privado, muchos médicos preferían sus salas por las condiciones tecnológicas y de seguridad que les ofrecía el hospital. Muchos pacientes preferían el HCB por su larga reputación de servicio, expresado en calidad humana del personal de enfermería y su trato con los pacientes. Dentro del HCB operaba también la Clínica de Endocrinología, Diabetes y Obesidad, única a nivel privado.

El área de consultorio había sido remodelada recientemente, pues era una de las áreas de mayor crecimiento del hospital. También se había iniciado tres años antes un moderno servicio de urgencias, las 24 horas del día y los siete días de la semana, que había tenido un enorme éxito desde el inicio de operaciones.

La farmacia generaba la tercera parte de los ingresos del HCB, sin embargo, los clientes internos y externos se quejaban del mal servicio que brindaban; a pesar de todo esto contaba con una clientela que hacía que la farmacia del HCB fuera la segunda más grande del país, superada únicamente por la cadena de farmacias Fisher. La explicación de esto fue que desde que nació tuvo servicio las 24 horas del día y ofrecía una gama de productos. Desde su origen el personal de HCB estaba fuertemente comprometido con principios cristianos que, de una u otra forma permeaban las relaciones de los empleados con los directores, los médicos, los compañeros y los clientes.

En cuanto a las barreras de entrada contaba con la lealtad de los clientes hacia los hospitales privados existentes y más aun hacia el HCB. En relación a las barreras de Salida encontramos que los altos costos de la inversión en activos fijos en los equipos de hospitalización dan como resultado altos costos elevados de transferencia.

Se vislumbra una alta barreras emocional debido que la administración esta renuente a tomar decisiones de salida o de la del cierre, áreas que consideran importantes dentro del hospital como es la sala de maternidad. Una preocupación reciente es que existía una tendencia hacia el deterioro de los índices de liquidez y la falta de una Tesorería y un adecuado control de caja podría convertirse en una amenaza, si se mantenía dicha tendencia (Ver anexo 13). En cuanto a equipo se superaba a la competencia privada y en cuanto a mantenimiento era mucho mayor que los hospitales estatales.

En cuanto a la estrategia que utiliza la podemos considerar hibrida ya que la diferenciación es amplia y estrategia de mejores costos.

Conducta

Uno de los problemas que enfrentaba la CCSS es el de que había realizado importantes inversiones en costosos equipos y capacitación médica y, posteriormente, el servicio se veía interrumpido por la incapacidad de la institución para darle el mantenimiento adecuado. La ingeniera señalo que el país invertía varios millones de dólares en equipos y que el presupuesto autorizado era mayor, pero que el sistema era tan lento que no permitía comprar más de esa cantidad en un año “por falta de tiempo”.

Entre los establecimientos privados de salud en Costa Rica, ninguno contaba con tan buena calidad de instalaciones como las del HCB. Las remodelaciones y construcciones de los últimos años se habían concentrado en el área de consultorios y el nuevo servicio de urgencia. Algunos médicos criticaban esta estrategia, pues consideraban que, a pesar de un estado casi permanente de construcción, seguían sin resolverse los problemas de capacidad en el área de cirugía donde, a veces, se tenía que posponer el tratamiento de pacientes o había que remitirlos a otro centro, a causa de la poca disponibilidad de quirófanos producto de la altísima ocupación de los existentes.

III.2 Análisis de las fuerzas competitivas y la acción del gobierno

En el caso de esta industria considero que no existe una intensa rivalidad entre los competidores, las cuotas de mercado de las 4 empresas dominantes no son cercanas entre los dos gigantes en el mercado que poseen, no obstante, cuentan con la ventaja que la amenaza de ingreso de los competidores potenciales es alta en vista de las barreras de entrada existentes y costos de activo fijo.

III.2.1 Amenazas