”Como administrar con el Método de Deming”

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La variación causa problemas en la producción y deteriora la calidad, el deterioro de la calidad aumenta en tasa acelerada, dando lugar a una calidad cada vez peor. Ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor y esto produce una dependencia de las especificaciones, las cuales impiden el mejoramiento continuo.El buen trabajo de un comprador es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con los otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad.El Dr. Deming es el primero en admitir que no tiene la respuesta para elegir un proveedor. ”Eso requiere mucha reflexión. Sin embargo, uno debe tomarse la molestia, sea que tenga o que no tenga todo resuelto”. Algunas preguntan nos ayudaran con esto: ¿Tiene la experiencia? ¿Tiene el conocimiento? ¿Tiene la intención de seguir en el negocio? ¿Cuántos proveedores tiene, para un articulo? Tener un contrato extenso con un proveedor provoca que se arriesgue a ser innovador o a modificar los procesos de producción, aparte de que el papeleo de contabilidad y otros papeleos se simplifican al reducirse el número de proveedores y de puntos de embarque.

Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios

Para esto la gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad. No es importante ”apagar fuegos” ya que esto no contribuye al mejoramiento de la calidad o del sistema.

Asegura Deming que los japoneses no se van a quedar con los brazos cruzados esperando a que los demás los alcancen. Resulta más apropiado considerar preguntas como si su firma ha desempenado mejora en el último ano o que hace dos anos, si el mercadeo es más eficaz: si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeno de los empleados han mejorado.

Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo

La capacitación no debe finalizar mientras el desempeno no haya alcanzado el control estadistico y mientras haya una posibilidad de progreso, aparte que es muy dificil borrar una capacitación inadecuada. Normalmente las capacitaciones las dan los mismos colaboradores, los cuales aprendieron por otros colaboradores, por tanto no es seguro afirmar que el trabajo que están realizando esta echo correctamente ya que no tienen un punto de partida.

Punto siete: Instituir el liderazgo

Es trabajo de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los colaboradores enorgullecerse de lo que están haciendo, ellos saben exactamente cuáles son esas barreras. La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratar la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. El Dr. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Por tanto es obligación de la gerencia encontrar un lugar para esas personas.

Punto ocho: Desterrar el temor

La gente tiene miedo de senalar los problemas por temor de que se inicie una discusión o ser culpados del problema, además no se dan incentivos para ponerlos al descubierto, aparte que sugerir ideas nuevas resulta demasiado arriesgado. Normalmente los trabajadores les da miedo informar sobre un equipo danado, o de pedir instrucciones adicionales o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.

Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff

Es muy común que los departamentos persigan objetivos diferentes y que no trabajen en equipo para solucionar los problemas. El sistema ”justo a tiempo” se volvió muy popular ya que en Japón están gozando de sus beneficios pero esto no funcionara sin un trabajo de equipo.Dice el Dr. Deming, que aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compania

Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral

Los slogans generan frustraciones y resentimientos.”no patine en una mancha de aceite” un ejemplo real visto en una fábrica de los Estados Unidos, tienen tanto sentido como las senales viales que advierten del peligro de ”caida de rocas:, como si hubiera forma de evadir una lluvia de rocas, menciona Deming que en las fábricas de Japón, sencillamente no hay manchas de aceite.El hecho de recurrir a tales slogans lleva implicita la suposición de que los empleados podrian, si lo intentara, desempenarse mejor/ a ellos les ofende, no les inspira, esta sugerencia. Cuando se trabaja en lugares desagradables o equipos inadecuados con iluminación o ventilación deficiente, ellos interpretan los slogans y las exhortaciones como senal de que la gerencia no solo no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de averiguarlos.

Punto once: Eliminar las cuotas numéricas

Estos jamás ayudan a alguien a hacer mejor un trabajo, los estándares de trabajo, garantizan la ineficiencia y el alto costo, a menudo incluyen tolerancia para articulos defectuosos y para desechos, esto para cumplir con la cuota.Normalmente en una producción promedio con un grupo de trabajadores, la mitad de ellos estarán por encima de dicha cuota mientas que la otra mitad estarán por debajo, la presión de los companeros, hace que la mitad superior cumpla la tasa promedio, mientras que los otros no puedan alcanzarla, esto ”el resultado de lo anterior es la perdida, el caos, el descontento y el cambio de personal”.Un estándar de trabajo apropiado definiria lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad.

Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo

Está muy en claro que los trabajadores sabe exactamente que les impide desempenar bien su trabajo, ellos comprenden que ha mientras mejore la calidad, también mejorara la productividad. Es importante saber que se espera de los trabajadores, que los estándares no cambien con frecuencia ni los supervisores, otro punto es proporcionar una retroalimentación acerca del trabajo que están realizando.Hablando con trabajadores se pueden dar cuenta de muchas cosas, defectos de maquinaria, solicitudes tardias o jamás atendidas, capacitaciones que quizá no fueron dadas, o que fueron dadas por otro trabajador