Libro en Word de The Portman Hotel Company
Enviado por Rimma • 21 de Diciembre de 2018 • 5.893 Palabras (24 Páginas) • 461 Visitas
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La gestión de Recursos Humanos: política y práctica
La clave de la estrategia empresarial consistía en ofrecer un servicio sin precedentes. ¿Cómo podía lograrse? El manual del empleado contenía la respuesta de la compañía:
«Sabemos que para que los clientes estén mejor tratados debemos tratarnos mejor los unos a los otros. Queremos hacer del hotel Portman la experiencia laboral más plena y divertida que los empleados hayan tenido en toda su vida. Queremos ser la mejor empresa para la que trabajar en mostrar nuestro orgullo y confianza en cada miembro del personal, y trabajar de forma que cada persona pueda crecer personal y profesionalmente.»
Michael Kay, presidente del grupo –y jefe de Mene–, expresó la filosofía en términos contundentes:
«Debemos tener el mismo nivel de seriedad y compromiso para satisfacer las necesidades de los empleados que para las de los clientes. La gente es realmente nuestro producto, la gente que te quiere por naturaleza.»
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The Portman Hotel Company 403-S25
El contrato de asociado
Todos los empleados de Portman recibían la denominación de «asociados» y, como tales, firmaban un contrato donde se detallaba la forma en que el hotel implantaría su estrategia de Recursos Humanos. El contrato especificaba los derechos y obligaciones de los asociados y dejaba claro que se trataba de un contrato vinculante, por lo que los asociados podrían acudir a los tribunales si se violaban sus derechos.
El contrato establecía una «declaración de once derechos». Entre dichos derechos se incluían «el derecho a una evaluación trimestral de resultados por escrito, y a una explicación de ésta; el derecho a saber lo que se esperaba de uno; el derecho a dar la propia opinión de forma profesional; el derecho a ser tenido en cuenta para cualquier empleo del hotel una vez superado el período de formación». Otros derechos incluidos en otros apartados del contrato se referían a la duración del empleo, los niveles de retribución y formación, el procedimiento para quejas, la antigüedad en el puesto y las políticas de despido, rescisión de contrato, disciplina y normas generales de conducta. Por ejemplo: en casos de indisciplina no suficientemente graves como para provocar el despido inmediato, los asociados tenían derecho a recibir tres advertencias por escrito, por faltas similares, antes de ser despedidos. Las advertencias se anulaban al cabo de tres meses y, después de la segunda advertencia, se ponía al asociado en un período de prueba de treinta días durante el cual el jefe de departamento y un representante de Recursos Humanos elaborarían un plan de mejora para el asociado, con seguimiento semanal. Estas políticas se protegían mediante un elaborado procedimiento de quejas que incluía una cláusula de arbitraje externo como medida final.
Como resumió el director de Recursos Humanos, Joe Villa:
«Entre el contrato, el manual del asociado y la orientación que les damos, los asociados conocen sus derechos.»
La organización
Con la organización del hotel se pretendía maximizar el servicio y minimizar los costes de gestión. Mene trató de eliminar áreas no esenciales para un servicio de primera calidad, particularmente en los mandos medios, como el habitual gerente de comidas y bebidas. Kay, el presidente de la compañía, lo definía como «extender la base del triángulo organizativo». Ello significaba colocar más empleados de cara al público en lugar de en la gestión. El director de servicios de habitación, Spencer Scott, había tenido a más de 60 ayudas de cámara personales directamente a su cargo cuando se inauguró el hotel (aunque luego agregó un nivel de supervisión). Kay añadió que también podían evitarse los costes habituales asociados al estatus; por ejemplo: todos los empleados usaban el mismo comedor.
Sin mucha jerarquía y destacando el servicio al cliente, Mene esperaba que los empleados se contentarían con desarrollarse en sus propios trabajos, permaneciendo en ellos durante un período de tiempo largo, sin escalar peldaños. Joe Villa calificó esta estrategia como «el auténtico desafío» de la dirección, y todo debía coordinarse para adaptarse a ella. «Debemos recompensar a las personas por permanecer donde están», dijo.
Lograr un alto nivel de calidad y un servicio eficiente en el coste exigía también una determinada filosofía de diseño de puestos. Mientras que, en la mayoría de los hoteles, el contenido de los puestos de trabajo está muy delimitado, en Portman no debía ser así. No habría puestos separados para mujeres de limpieza, ni categorías especiales de trabajadores de limpieza o de planchadores de ropa de los clientes. Los asociados tendrían más responsabilidades, se cubrirían unos a otros, y realizarían tareas no incluidas en sus responsabilidades oficiales, particularmente si tenían que ver con las peticiones de un cliente.
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403-S25 The Portman Hotel Company
Aparte de los ayudas de cámara personales, los grupos clave de servicio eran el personal de entrada y portería, botones, recepción, servicio de habitaciones, restaurante y conserjería. Al llegar al hotel – posiblemente en una de las limusinas verdes Rolls Royce del hotel–, los clientes eran recibidos por un recepcionista. Mientras un botones llevaba las maletas a la habitación, el portero acompañaba al cliente al tercer piso para registrarse. A continuación, el recepcionista o ayuda de cámara personal conducía al cliente a la habitación, donde le preparaba un té de bienvenida (véase Organigrama en Anexo 2).
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