La Gestión de Producción como Arma Competitiva

Gestión de Producción

La Gestión de Producción como Arma Competitiva

Hace más de un siglo que Ramsolm Olds inventó y puso en marcha la cadena de producción en 1901.

El enfoque S&OP

La alta dirección trata de coordinar su enfoque estratégico y operativo en el medio plazo para mantener alineadas todas las áreas de la empresa. El S&OP (acrónimo de Sales & Operation Planning) es la Planificación de Ventas y Operaciones y es como se denomina a la coordinación de las áreas clave de la empresa; Ventas, Operaciones y Finanzas para que estén enfocadas en la misma dirección.

En general, podemos decir que el área de Operaciones es aquella que se ocupa de la ejecución física y administrativa de los procesos que constituyen la actividad industrial y de gestión de la cadena de suministro que requiere una empresa desde que se adquiere la materia prima hasta que entrega el producto acabado al cliente.

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El ciclo S&OP en Operaciones se realiza de la siguiente forma habitualmente:

1. A partir de las ventas, MKT y análisis de métricas se realiza el forecast o previsión.
2. El siguiente paso es la previsión de la demanda que generalmente se realiza mediante herramientas especializadas y se matiza con la visión del forecast.
3. Se realiza entonces un borrador-propuesta de la planificación de la producción, incluyendo el análisis de las capacidades y la programación de estas.
4. El siguiente paso consiste en la programación de suministros y materias primas.
5. Con todo ello, se trasladan diversas propuestas a medio y largo plazo que pasan a ser revisadas por la Dirección de Operaciones.
6. Finalmente, la previsión pasa a la junta S&OP para discusión y alineación con las otras áreas Ventas y Finanzas.

En algunas empresas a esta reunión periódica se le denomina “prejunta” y es un paso previo para la junta del Comité en su totalidad, que es quien toma la decisión final.

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El S&OP es clave para hacer que una empresa asigne sus recursos y ejecute diariamente acciones que sean coherentes con los objetivos que se han marcado.

Un elemento crucial en ese proceso son las métricas y las KPI, así como el forecasting y datos que se emplean. Estos son de vital importancia para determinar de forma cuantitativa expectativas y acciones a ejecutar.

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Algunos de los problemas coyunturales más habituales suelen ser los siguientes:

1. Los ingresos se reducen.
2. El inventario crece.
3. Los gastos aumentan y además son desperdicio.
4. Es mejor tener ciertos recursos ociosos que mantenerlos ocupados.
5. La planta de fabricación no es muy productiva.
6. Las fluctuaciones no se compensan, sino que se acumulan. Se acumula la lentitud y sobrecostes en diversos frentes ligados a economías de escala.
7. Hay elementos del sistema que se retrasan porque son dependientes, aunque tengan más capacidad. Cualquier gasto de energía en esos elementos no mejora el rendimiento del sistema.

Los propósitos que se anuncian por parte de Producción son:

1. Reducir los costes.
2. Aumentar la productividad.
3. Aumentar la calidad del producto o servicio.
4. Reducir los tiempos de entrega del servicio.
5. Satisfacer las necesidades de los clientes.

Formas de Competir y de Perder Competitividad

Algunos factores que otorgan competitividad y que provienen desde las Operaciones son los siguientes:

1. Diseño del producto.
2. Coste más reducido.
3. Menor plazo de entrega.
4. Mayor fiabilidad en las entregas.
5. Menor tasa de daños e incidencias.
6. Mayor capacidad de distribución.
7. Mayor flexibilidad.
8. Mejor servicio de mantenimiento posventa.
9. Mayor capacidad de customización.

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La competitividad también puede perderse por diversos factores:

1. Desarrollar políticas económicas que desalientan la competitividad industrial.
2. Promoción de negocios fáciles de venta de activos sin crear ventajas sostenibles
3. Debilidad en la investigación de nuevas tecnologías y nuevos procesos
4. Pérdida de talento
5. Ausencia de aplicación de políticas y técnicas actualizadas de gestión de las Operaciones
6. Elección inadecuada de proveedores.
7. Ausencia de adaptación de la estructura interna y procedimientos que el mercado demanda.

Producción y Cadena de Valor

Actividades de Diseño

1. I+D+D (Investigación, Diseño y Desarrollo). Es responsable de concretar una idea en un producto o servicio con los aspectos funcionales y estéticos.
2. Ingeniería de Operaciones. Es responsable de configurar las actividades y sus relaciones para obtener el producto o servicio de acuerdo con los requerimientos del cliente.

Actividades Primarias (de Adición de Valor)

1. Compras: aprovisionamiento de recursos (no solo materiales).
2. Logística de entrada: asegura que los recursos están en el lugar, tiempo, calidad y cantidad requeridos.
3. Producción: transformación de inputs en outputs.
4. Logística de salida: sitúa el producto o servicio en el lugar que exige el cliente.

Actividades de Servicio

1. Instalación: se encarga de la puesta en servicio del producto, incluyendo formación, asesoramiento e implantación física.
2. Soporte: son las actividades de posventa y su responsabilidad es cumplir las funcionalidades durante el ciclo de vida del producto.

Sistema Productivo

Elementos de un Sistema de Operaciones

la Producción es un proceso de transformación de inputs en outputs. Los ítems son los elementos que fluyen dentro del sistema, siendo inputs en la entrada. Se procesan hasta convertirse en outputs.

Las Actividades son las unidades elementales de procesado de un ítem. Añaden valor a los ítems que se procesan y pueden analizarse en diversos niveles de detalle.

Los Procesadores son los elementos capaces de realizar actividades que transforman los ítems

Análisis de un Sistema Productivo

Arranque: ocurre al inicio de cada día o turno de trabajo. Se trata de una fase específica, ya que no todos los recursos están en producción. El proceso de producción está lejos de la actividad óptima. Se dan pérdidas de tiempo con el cambio de turno y ello puede tener consecuencias en la productividad.