Benihana of Tokyo

Benihana of Tokyo

1964, Hiroaki Aoki, presidende de Benihana en Tokyo, al año 72 se constituía una cadena de 15 restaurantes con ganancias mayores a los $12 millones al año.

Antecedentes > En 1972, Benihana era un restaurante especializado en servir carne, la comida era preparada delante del cliente, por chefs japoneses, la decoración reproducía una hostería japonesa. Empezaron con un humilde restaurante para 40 personas en Manhattan en 1964, Benihana había crecido hasta ser una cadena de 15 restaurantes repartidos por todo el país.) de propiedad de la misma compañía en NY (3), San Francisco, Chicago, Encino y Marina del Rey (California), Portland (Oregón) y Honolulu. Los otros 5 eran franquicias ubicadas en Boston, Fort Lauderdale, Beverly Hills, Seattle y Harrisburg (Pennsylvania).

“Me pase tres años haciendo un estudio sistemático del mercado de restaurantes en USA. Descubrí que los americanos disfrutaban comiendo en ambientes exóticos, pero desconfiaban de estos alimentos, por ende, les gusta mucho ver como preparan la comida”.

Uno de los problemas más importantes del sector de restaurantes en USA es la escacez de personal y su costo, al usar el sistema de mesa “hibachi” le puedo dar al cliente una cantidad de servicios, además de aumentar la proporción de espacio (área para comer) y mantener mis costos de personal entre un 10 y 12% de las ventas totales.

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El almacenamiento de alimentos y desperdicios, constituyen uno de los gastos más importantes del restaurante. En Benihana no hay desperdicios, se ha reducido los costos de alimentos a un 30 – 35% de las ventas de alimentos sólidos, en función de los precios de la carne, reduciendo el menú a tres platos: carnes de vacuno, pollo y camarones.

“El primer restaurante abierto en el West Side de NY, tuvo tal éxito que recuperó la inversión en 6 meses. En 1966 abrió en el Este, rápidamente se hizo prospero. El 3ro de la cadena el de Chicago resulto ser el más rentable, obteniendo $1,3 millones por año. La división entre comida y bebida era 70/30 y la gerencia podía establecer los costos a niveles bajos: comida 30%, mano de obra 10%, publicidad 10%, administración 4% y alquiler de local 5%.

Se concedió un total de 6 licencias, en 1970 se decidió que todos los locales estén bajo la misma propiedad, en base a una serie de problemas:

• Las franquicias fueron compradas por inversores que desconocían el negocio de los restaurantes.
• Era difícil que un inversor americano se relacionara con empleados japoneses nativos.
• Era más complicado controlar un restaurante bajo licencias que uno de propiedad.

En la infraestructura se remodelaron los restaurantes ofreciendo más espacio a la zona de bar y zona de espera.

En 1971, gracias a la buena decisión de ampliación, el costo de las bebidas representa un 20% de su precio de venta. Los restaurantes vendían bebidas en el siguiente %:

• Benihana Palace (Manhattan) – 30 a 33% de las ventas totales
• Benihana West – 18% de las ventas totales
• Benihana East – 20 a 22%

La mesa “teppanyaki” compuesta por una plancha de acero calentada a gas, situada en el centro, sobre el cual se ponían platos y demás elementos del servicio de mesa, encima un extractor con campana para eliminar los humos, olores y el calor. Cada mesa es para 8 personas y el equipo de servicio estaba compuesto por un chef y una camarera que atendían 2 mesas simultáneamente.

El menú estaba compuesto de cuatro productos: lomo de vacuno, filet mignon, pollo y camarones. El cliente podía escoger un plato principal, individual o en combinación. La cena completa venía con los cuatro elementos. Las guarniciones eran: brotes de soja, calabacín, champiñones frescos, cebolla y arroz.

El tiempo estimado era de 45 minutos, sin contar el tiempo pasado en el bar. El tiempo promedio de rotación de clientes en las mesas era de una hora, se elevaba a 1,5 en momentos de baja actividad.

La factura promedio se elevaba en unos $6 en el almuerzo, y $10 en la cena, comprendía una bebida (Promedio $1.5) en almuerzo y algo más en la cena. La compra más importante era la carne, con especificaciones concretas.

Los horarios de apertura de los 15 restaurantes variaban según las reglamentaciones y costumbres locales. Todos estaban abiertos a la hora de almuerzo y cena, aunque no necesariamente todos los días. El almuerzo representaba entre el 30 y 40% de la facturación total.

Selección de los emplazamientos > Benihana tenía un criterio básico para escoger una determinada localización: que hubiese mucho tránsito. El costo del alquiler del local representaba un 5 a 7% de las ventas para un espacio de unos 5000 a 6000 pies cuadrados. Se había estudiado la posibilidad de situar algún local en centros comerciales.

Entrenamiento y Formación > El chef era clave del éxito de los restaurantes. Se le entrenaba a conciencia. Todos eran jóvenes, solteros y nativos japoneses, tenía título de 3 años. Luego un curso de 3 a 6 meses, en Japón, donde aprendían inglés, costumbres americanas, el estilo de cocina Benihana (una combinación de teatralidad y exhibicionismo). Los chefs iban a USA bajo un acuerdo de comercio. En USA había rivalidad, todos los chefs aspiraban ser el chef principal, quien supervisaba los restaurantes y las aperturas. Existían sobre los chefs una actitud paternalista, una retribución económica buena, conceptos de seguridad en el trabajo y compromiso total de Benihana de facilitar el máximo bienestar de sus empleados. La rotación de personal era muy baja.

Organización y control > Cada restaurante tenía una estructura sencilla. Un director ($15,000 al año), un director adjunto ($12,000) y dos jefes de comedor ($9,000) que serían futuros directores en fase de preparación. Todos los directores dependían del director general de operaciones: Allen Saito, que dependía de Bill Sucha, vicepresidente de operaciones y de desarrollo del negocio.

Susha comentaba: “Considero que mi objetivo prioritario es incrementar el grado de gestión y mejorarlo, lo primero fue establecer un sistema de control sobre la base de fijar objetivos y presupuestos de ventas. Cada director debía plantear su objetivo anual de ventas, que lo desglosara por meses, por semanas y por días. Luego de acordar con los directores se puso en marcha un plan de incentivos. Todo restaurante que sobrepase sus objetivos en cualquier periodo de tiempo, ganaría un incentivo proporcional, que se repartía entre todo el personal. Luego se puso en marcha un sistema de contabilidad y control para supervisar los costos, conseguir un equilibrio razonable entre el control y el costo administrativo que podemos soportar. A nivel corporativo tenemos que ser extraordinariamente cuidadosos”.