6.2 Caso Retail Proyecto Seldon SL

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Gerente de tienda:

- Tendría un salario igualmente mixto, pero su composición tendría un salario básico más alto de un vendedor, su composición variable estaría sujeta a los siguientes objetivos y con un techo de 110%.

Item de compensación

Medición

Valor

Cumplimiento de presupuesto

Activación de la comisión con el 90% de la asignación presupuestal de la tienda

0.2% sobre el valor de la venta total de la tienda

Cumplimiento sobre el 105% de la asignación presupuestal

0.4% sobre el valor de la venta total de la tienda

Cumplimiento con el número de unidades facturadas por referencia

Activación de la comisión con el 98% del cumplimiento en cada referencia

0.1% sobre el valor de la venta

La medición de estos objetivos es mensual, al término del mes, de tal forma que la composición variable del salario sea entregada a los funcionarios en el pago de la primera quincena del mes. Adicionalmente ir acompañado de un trabajo de seguimiento en dos círculos:

- Circulo primario, se controlará diariamente por cada gerente de tienda que tendrá que hacer acciones de seguimiento y control con su equipo de trabajo.

- Comité de ventas, reunión del director comercial con cada gerente para evaluar la ejecución presupuestal, presentar desviación y análisis de causa de las mismas. Reunión Mensual.

- Seguimiento semanal del cumplimiento presupuestal de parte del Director Comercial a los gerentes de tienda.

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¿Permitiría un sistema de adaptación de objetivos en el corto plazo para poder reaccionar ante contingencias o aceptaría unos objetivos a largo plazo para no cambiar en enfoque de venta constantemente? En esta pregunta piense que podría darse la situación de que pasados dos meses de año tengamos todas las tiendas cumpliendo el 900% de los objetivos marcados, o podemos tener que, tras dos meses, ninguna de las 50 tiendas alcanzan el 10% de los objetivos marcados. ¿Es problema de los vendedores o es que los objetivos están mal puestos y el error es del Director Comercial? ¿Qué hacemos para evitar esta situación?

La fijación de objetivos es primordial para trazar el norte de la organización y particularmente del proceso de ventas, en este orden de ideas la variabilidad de las cifras no es pertinente, darle tanta flexibilidad y permitir en cada rato se esten realizando ajustes.

Para tomar la decisión sobre la modificación de los objetivos, debemos partir de lo siguiente:

- Los objetivos de largo plazo, son establecidos por la junta, gerencia o comité de dirección. Objetivos Estratégicos.

- Los objetivos de corto plazo, son establecidos por la dirección comercial, para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos.

Los objetivos de corto plazo, pueden ser ajustados por el director comercial; previo a este punto es necesario haber “quemado” algunas herramientas del proceso comercial, basado en los controles y seguimientos es la táctica de ventas que se está empleado, tales como:

- Clínica de ventas.

- Realizar campañas de motivación al personal.

- Realizar actividades que den origen a creación de demanda. Tales como promociones (descuentos), empaquetamientos, ventas por volúmenes, entrega de productos complementarios, estas actividades normalmente estarán apoyadas por el proceso de marketing.

Los objetivos a largo plazo, solo posterior a un análisis detallado y justificado ante la gerencia, es viable que se hagan ajustes, no es normal, pero viable..

En ambos casos tanto con superávit de ventas como con un resultado negativo, el principal responsable es el Director Comercial, ya que su principal responsabilidad es la de administrar, gestionar y controlar los resultados de su fuerza de ventas.