CASO PRÁCTICO RETAIL TEXTIL SL.

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El seguimiento tras las aperturas deberá ser muy minucioso, se establecerán controles de ventas semanales y mensuales con el fin de analizar la situación de cada tienda y aplicar los cambios oportunos antes de que sea ya demasiado tarde. Podremos en estos controles buscar indicadores como en número nuevo de clientes, la forma en que nos han conocido, totales de ventas, porcentaje de nuestras ventas dentro del mercado total o número de ventas por vendedor.

2. ¿Permitiría un sistema de adaptación de objetivos en el corto plazo para poder reaccionar ante contingencias o aceptaría unos objetivos a largo plazo para no cambiar el enfoque de venta constantemente? En esta pregunta piense que podría darse la situación de que pasados dos meses de año tengamos todas las tiendas cumpliendo el 900% de los objetivos marcados, o podemos tener que, tras dos meses, ninguna de las 50 tiendas alcanzan el 10% de los objetivos marcados. ¿Es problema de los vendedores o es que los objetivos están mal puestos y el error es del Director Comercial? ¿Qué hacemos para evitar esta situación?

Parto para contestar a esta pregunta, que desde mi punto de vista, una de las mayores ventajas que puede tener una empresa, del sector que sea, es que sea flexible. Debemos poder adaptarnos rápidamente a los cambios, intentar anticiparse y no quedarnos quietos porque quede fuera del plan establecido.

Si estoy convencida de esta máxima sobre la flexibilidad, aún más en el caso de nuestra empresa y nuestras tiendas que son de nueva apertura. Y en el caso del textil, aunque los estudios de tendencias suelen acertar, el no reaccionar rápidamente a los cambios de los consumidores podría llevar al trate los objetivos de crecimiento marcados en el plan estratégico.

Por todo ello, creo que deberíamos establecer un sistema de objetivos a corto plazo, ya que queremos introducirnos en el mercado con unos fuertes y estables competidores y si nuestra estrategia comercial está equivocada o no es la más adecuada en algunas de nuestras tiendas, deberemos atajar el problema lo antes posible, somos un proyecto innovador y deberemos adaptarnos a la situación.

La culpa siempre es de la empresa o sus gestores, aquellos que hayamos dibujado el plan estratégico somos los responsables del éxito o del fracaso del mismo. Ya sea porque los objetivos no eran reales, o porque no hemos sabido transmitir a nuestros vendedores nuestra imagen.

Para evitar esta situación debemos establecer un plan realista y minuciosos que contemple todos los datos que necesitamos conocer, así como estudios de la competencia, análisis de las tendencias, estudio de la decoración de las tiendas, campañas publicitarias a gran escala, o pequeñas en RRSS, fijar objetivos de tienda y por vendedor realistas y alcanzables…

Todos estos estudios y preparación previa no valen de nada si no contamos con un equipo formado y motivado que hagan que la marca pueda hacerse un hueco entre las grandes firmas que son conocidas ya por lo clientes. Deberemos ser capaces de transmitirles la misión, a visión y de nuestra marca y de nuestras tiendas.

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