Análisis a través de una perspectiva histórica

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Análisis de los problemas de fondo

- Abandono de la innovación como motor del crecimiento. Lo primero que notamos luego de analizar la evolución histórica, es que la empresa dejó de tener un foco en innovación. Esto se refleja no solo en los pocos lanzamientos novedosos al mercado, sino también en la baja inversión en I+D que apenas superó el 3% de la ventas en la última década. La historia de la empresa marca una transformación de B&L desde un empresa innovadora y especializada en un mercado selecto, a una enfocada a la venta en un mercado masivo y con dura competencia. Con la impronta de su nuevo CEO, B&L definitivamente confirmó este cambio de rumbo y apostó a impulsar sus ventas a través de estrategias agresivas y objetivos ambiciosos de corto plazo.

- Foco del negocio. El foco se puso definitivamente en el crecimiento en las ventas y beneficios, poniendo más preocupación en lo que arrojaran los reportes financieros trimestrales que en el negocio en sí mismo. B&L sustentaba su ventaja competitiva en la capacidad de crear productos innovadores que arrojaban beneficios extraordinarios antes de ser alcanzado por la competencia o por el vencimiento de patentes. Si analizamos los estados financieros desde el año 1987, vemos que la empresa ha creado valor solamente por la vía del apalancamiento, pero ha empeorado su desempeño en la rotación de activos, producto de la dificultad en vender, y los márgenes se han deteriorado progresivamente, como consecuencia de los esfuerzos por comercializar productos que ya no están diferenciados en el mercado.

- El sistema de incentivos y controles. El objetivo de los planes de compensaciones era motivar a los altos directivos para lograr agresivos objetivos estratégicos y financieros. Desde la dirección se transmitía la idea de que había que lograr esas metas sin importar cuales fueran los medios y las estrategias para alcanzarlos. El problema estuvo en que esa filosofía no se acompañó con un sistema de control suficiente como para evitar que se traspasaran los límites legales. En una organización que ha crecido y se ha vuelto global, tanto las normas (sobre todo las contables) como las inspecciones son aspectos a los que hay que poner mucha atención para que el sistema de incentivos no se corrompa.

- Conflicto de intereses entre directorio y dirección de la empresa. En el transcurso del periodo fue quedando de manifiesto que hubo una contradicción entre los intereses del CEO de reconocimiento personal y económico a través de los logros de objetivos de corto plazo, y los intereses del directorio de mantener fundamentos sólidos para asegurar el éxito de la empresa en el largo plazo. Gill logró con gran éxito aplicar lo que mejor sabía hacer y lo que se esperaban de él. Sin embargo, los excelentes resultados que obtuvo ocultaron la deficiencia de la empresa en crear productos capaces de producir grandes beneficios por sí mismos, en un mercado cada vez más competitivo.

Conclusiones y pasos a seguir

Creemos que en el corto plazo no existe otra opción que buscar la salida de Gill como CEO de la empresa. Ante el impacto mediático de los sucedido y frente a la noticia de intervención de la SEC, el mercado necesita una señal de cambio. Si bien no sabemos qué grado de conocimiento o participación tuvo Gill en cada una de las maniobras, en cualquier de los casos ya ha quedado mal parado ante el directorio y la opinión pública. Si él nunca estuvo al tanto de las maniobras, habla de una falla importante de control, y si estaba al tanto y dejó que los problemas llegaran hasta ese punto, sería muy difícil reconstruir la confianza en él como director dentro y fuera de la organización.

Más allá de lo que pase con Gill puntualmente, la empresa deberá replantearse cuál es su estrategia de largo plazo y hacer un cambio estructural que vaya mucho más allá de su CEO. El éxito histórico de la empresa se ha basado en la innovación de productos y creemos que debe retomar ese camino, pero ese modelo de negocio solo es coherente con objetivos de largo plazo y una estructura que no esté tan enfocada en cómo vender sus productos sino fundamentalmente en crear productos de valor en función de las necesidades del consumidor.