“Análisis de los efectos de la certificación de calidad ISO 9001 como ventaja competitiva entre dos empresas de la industria de Seguridad Privada en la Quinta región”

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Un aspecto importante que el cliente desea que brinden las organizaciones es la calidad, de ahí que una organización internacional ha formulado una serie de normas (Familia ISO 9000) constituidas para tener un correcto manejo de la gestión de la calidad y altamente enfocada hacia cumplir con los clientes.

CONCEPTUALIZACIÓN

Para un mejor entendimiento de la investigación se presentan a continuación algunos conceptos fundamentales que se abordan a lo largo de la investigación:

- Ventaja competitiva: Es una de las piedras angulares de nuestra investigación, definiéndose como un atributo o característica positiva que tiene alguna empresa respecto a las otras competidoras (misma industria), de manera de poder diferenciarse y captar una mayor cantidad de clientes. Este concepto se puede llegar a lograr en una organización a través de una estrategia competitiva. A continuación, en la figura 1 se puede observar las fuerzas que componen la competencia en la industria para una entidad.

Figura Nº1: “Fuerzas que impulsan la Competencia en la Industria”

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Fuente: Porter, M., Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior, 2002.

Porter (2000) a través de esta figura, condensa todas las variables que afectan a la competencia en la industria, mostrando empresas relacionadas (no rivales) que pueden impactar en las distintas organizaciones como también aquellas que son competidoras y algunas que pueden llegar a amenazar a las empresas del rubro.

Hablando de los productos sustitutos, estos limitan los rendimientos de algún sector industrial, por la proliferación de la oferta con precios más bajos. En sencillas palabras un producto sustituto es aquel que puede realizar la misma función que el de la industria. Para hacer frente a estos sustitutos a veces es necesario realizar acciones más colectivas entre la industria, de manera de incentivar sus propios productos y servicios como un todo.

Hay dos tipos de sustitutos que son los que pueden ser más peligrosos:

- Los que pueden formar industrias con grandes utilidades: generalmente estos productos sustitutos son lanzados rápidamente al mercado por un avance o hecho que acrecienta una mayor competencia en la industria, teniendo precios más convenientes. En la mayoría de ejemplos de este caso se pueden ver aquellos avances y aparatos tecnológicos que pueden realizar las mismas labores que los humanos y con menores costos, como cámaras de vigilancia frente a los guardias.

- Los que tienen una mejor relación precio-desempeño: Estos a través de diferentes tendencias, procesos, avances generan productos más convenientes que la industria y teniendo una alta capacidad de desempeñar correctamente, teniendo un funcionamiento tan bueno como los productos originales inclusive pudiendo ser mejor.

Los compradores se podrían ver como no competidores, pero como argumenta

Porter (2000) estos compiten en la industria a través de presiones para bajar los precios, exigiendo mejores productos y servicios de calidad, también haciendo que las empresas se enfrenten entre sí. Se habla de grupos poderosos y que pueden incidir en la empresa, siendo aquellos que compran un porcentaje importante de la totalidad de las ventas de la empresa. La empresa tendrá a este tipo de transacciones como relevantes, por lo tanto, generará relaciones especificas buscando siempre la satisfacción de este sector, pudiendo ser un ejemplo el ofrecimiento de mejores precios y/o descuentos.

Respecto a los proveedores, tienen la capacidad de ejercer presiones en las negociaciones con la industria a través de subir los precios y disminución de la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Al igual que en los compradores, Porter (2000) menciona aquellos sectores más poderosos que pueden generar desequilibrios importantes y drásticos a través de afectar en los incrementos de costos de la industria. Un aspecto importante que menciona es que en los proveedores también se pueden incluir la mano de obra, ya que estos pueden generar influencias en las industrias. Esto a través de negociaciones colectivas de trabajadores que repercuten en menos ingresos para las empresas.

- Estrategia competitiva: Se define como “la búsqueda de una posición favorable dentro de la industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es establecer una posición rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia en la industria” (Porter, M, 2002. Ventaja competitiva, México, Editorial continental p. 1)[a]

Además, Porter (2000) menciona que todas las organizaciones que participen en la industria tienen una estrategia competitiva, tanto de manera explícita como implícita. Esta manera explícita se relaciona con plantearla formalmente a través de un proceso de planeación, en cambio la implícita consiste en que no se menciona en ningún momento en la empresa cual será la táctica para competir, pero a través de las diferentes decisiones y actividades que tomen los diferentes departamentos de la empresa se puede definir una. Diciendo claramente que la forma explícita es más beneficiosa, ya que logra que los departamentos se acoplen en un plan común y coordinado.

Al igual que en cualquiera planeación, en la formulación de la estrategia competitiva se deben responder una serie de inquietudes: como se competirá en la industria, cuales son las metas a cumplir y con qué políticas se buscarán alcanzarlas, a continuación, en la figura 2, se expresa mejor visualmente lo que busca la estrategia competitiva.

Figura Nº2: “La rueda de la estrategia competitiva”

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Fuente: Porter, M., Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, 2000.

En esta figura se puede percibir muy bien que la estrategia competitiva es una mezcla entre lo que se quiere llegar a cumplir y su manera de llegar a ella.

Porter (2000) plantea esta figura nº1 como una rueda, ya que las metas y políticas con estos aspectos de políticas operativas (compras, mano de obra, distribución, etc.), deben acoplarse y seguir los planeamientos generales correctamente porque si falla uno, la rueda no podrá seguir girando o sea la estrategia competitiva no será completamente eficaz.

Figura Nº3: