Apuntes Estrategias de marketing.

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3.2.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA.- Esta nos muestra el grado de independencia que se tiene con los competidores.

Una empresa puede desarrollarse competitivamente en cuatro situaciones:

3.2.1.- COMPETENCIA PURA O PERFECTA.- Es el mercado de la libre oferta y demanda y tiene las siguientes características:

- Existe un número elevado de compradores y vendedores.

- Productos indiferenciados perfectamente substituibles.

- Ausencia total de poder de mercado.

3.2.2.- OLIGOPOLIO.- Existe un número reducido de competidores y existe un a dependencia entre ellos y es más fuerte esta dependencia cuanto más indiferenciados son los productos, a esto se llama oligopolio indiferenciado. Tenemos que tener en cuenta que también existe el monopolio diferenciado, donde la dependencia es reducida. El comportamiento que adoptan en relación a la dependencia son cinco:

1) Comportamiento independiente: Las acciones y reacciones de la competencia no se toman en cuenta.

2) Comportamiento acomodante: Se busca el acuerdo con las empresas más importantes del rubro.

3) Comportamiento adaptativo: Consiste en adaptar las decisiones de la competencia a las decisiones de la competencia.

4) Comportamiento anticipativo: Se anticipa a la competencia en acciones y se supone que conocen las reacciones de la competencia.

5) Comportamiento agresivo: Es parecido al anterior, la diferencia esta en que se opta por estrategias que perjudiquen a la competencia.

3.2.3.- LA COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA.- Se sitúa entre el monopolio y la competencia pura.

Se basa en la diferenciación de los productos dando un poder de mercado con la ventaja que da dicha diferenciación, en pocas palabras el marketing estratégico trata de crear.

3.2.4. EL MONOPOLIO.- Un solo productor cubre las necesidades del mercado con un producto y/o servicio.

Para que exista monopolio debe haber un solo productor, debe ser un producto que no se pueda sustituir.

Se puede dar monopolio en la fase de introducción de un producto, es por eso que se debe tener en cuenta la duración de dicha etapa como dato esencial, para fijar las estrategias y acciones a tomar.

3.3.- LA VENTAJA EN COSTOS Y EL EFECTO DE EXPERIENCIA.- Se toma provecho de esta ventaja en sectores donde la mano de obra es elevada. Si consideramos que cuando se tiene experiencia se produce más rápidamente y con menos errores, entonces el costo de la experiencia es inferior proporcionando a la empresa de una ventaja valiosa.

3.3.1.- ENUNCIADO DE LA LEY DE LA EXPERIENCIA.- La experiencia se asigna al volumen de producción. Esta ley no es natural por lo tanto es estadísticamente verificada.

El efecto experiencia descansa únicamente en los costes del valor añadido.

El efecto experiencia no se confunde con los efectos de las economías a escalas.

Los costos deben medirse en unidades monetarias constantes.

El efecto experiencia es siempre más fuerte en la fase de arranque.

3.3.2.- IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE LA LEY DE LA EXPERIENCIA.- Nos permite comprender como se crea una ventaja competitiva basada en una disparidad de los costos unitarios entre empresas rivales que operan en el mismo rubro.

Una estrategia que se apoya en la ley de la experiencia incita a la organización a adoptar políticas agresivas en relación al precio de venta.

Si la empresa baja los costes puede proteger sus beneficios creando una barrera de entrada a nuevos competidores.

3.3.3.- LÍMITES DE LA LEY DE LA EXPERIENCIA.- Su objetivo es verificar las actividades donde el volumen superior confiere una ventaja económica y donde los efectos de aprendizaje son importantes. Se puede describir una actividad competitiva en términos de dos dimensiones principales:

- La importancia de la ventaja competitiva defendible.

- El número de fuentes potenciales de diferenciación susceptibles de conferir una ventaja competitiva defendible.

Se puede obtener una matriz la cuál puede ser alta o baja; en el eje vertical se tiene las fuentes potenciales de diferenciación que pueden ser pocas o muy numerosas. En cada uno de éstos cuadrantes corresponde una situación competitiva concreta que demanda un enfoque estratégico específico.

* Industrias de Volumen: Son aquellas que tienen un bajo número de fuentes potenciales de diferenciación y altas ventajas competitivas. Situaciones en las que se manifiestan los efectos de experiencia y los efectos de tamaño donde la rentabilidad está estrechamente unida con la cuota de mercado.

* Industrias de Especialización: Se observan allí donde las fuentes de diferenciación son numerosas y susceptibles de conferir una ventaja competitiva defendible importante. Se trata de situaciones de competencia monopolista.

* Industrias Fragmentadas: Son aquellas en las que las fuentes de diferenciación son numerosas pero muy pocas ventajas competitivas defendibles. En éstas se encuentran competidores pequeños y numerosos que pueden sobrevivir con rentabilidades muy diversas.

3.3.4.- NOCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS.- Son actividades de especialización y actividades de volumen que conducen a situaciones competitivas. Las actividades de especialización implica la existencia de un poder de mercado basado en un elemento de diferenciación. Por otra parte las actividades de volumen implica la existencia de ventaja de coste.

4. DEFINICIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO. Existen varios factores para elegir una estrategia de desarrollo, que se ofrecen a las empresas para llevar a un buen término sus objetivos de crecimiento y de rentabilidad.

4.1. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN. En 1970 el Boston Consulting Group (BCG) se desarrollo un análisis de cartera de negocios denominada matriz de crecimiento-participación, donde se clasifican los productos-mercado según la tasa de crecimiento del