BALANCED SCORECARD.

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La perspectiva de formación y crecimiento identifica la infraestructura que la organización debe construir para crear una mejora a largo plazo, ya que para alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no se puede dejar de invertir en la infraestructura, personal, sistemas y procedimientos. Las principales variables utilizadas en esta perspectiva son: capacidad de los empleados, capacidad de los sistemas de información y la motivación. Las ideas para mejorar los procesos frente a los clientes, deben provenir de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la empresa. Los indicadores claves de esta perspectiva está basada en 3 dimensiones: la satisfacción del empleado, la retención del empleado y la productividad del empleado.

Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona de manera independiente, es decir la acción que se tome en alguna de ellas repercutirá sobre todas las demás. Por ejemplo; suponiendo que para la satisfacción de los empleados es necesario darles capacitación y mejorar la infraestructura, al momento que estos se encuentran satisfechos desempeñarán mejor su trabajo, ofertando mejor los productos o servicios, haciendo que el cliente se vaya satisfecho, y este a su vez recomiende a otras personas; incrementando la participación de la empresa en el mercado y por tanto también los ingresos y por ende la rentabilidad. Es decir, identificar y establecer objetivos y variables que vinculen cada una de las perspectivas mencionadas con la visión estratégica de la organización, se convierte en una condición indispensable para el aumento de la productividad y calidad de los procesos.

Una vez identificadas todas las perspectivas es necesario alinearlos de manera que se pueda entender cómo se relaciona una perspectiva con otra, a través de un mapa estratégico, donde se establecen los objetivos, variables e indicadores de cada perspectiva con el fin de cumplir la visión estratégica de la empresa. Hay que tener claro que absolutamente todo el personal de la empresa debe comprender este mapa estratégico y saber cuál es la función que tiene para poder cumplir la visión estratégica de la empresa. Es por esto que se dice que la visión debe ser transmisible y comunicable; aquí es donde interviene el liderazgo departamental, ya que no sólo pueden existir líderes en los altos cargos, sino también en los niveles inferiores y de esta manera el trabajador se encuentre comprometido con su trabajo.

Ya implementado el Balanced Scorecard es necesario monitorearlo constantemente y verificar si están cumpliendo con los objetivos planteados, caso contrario se deberá reevaluar la estrategia para identificar los cuellos de botella que se pueden estar formando y tomar las medidas correctivas. Debemos tener claro que el proceso nunca termina, es decir es de retroalimentación, para garantizar tomar las mejores acciones y decisiones día a día con información fresca y valiosa.

A manera de conclusión podemos afirmar que el Balanced Scorecard nos da una idea diferente de gestión al centrar su atención no solo en el análisis financiero sino también en todos los activos intangibles (procesos, clientes, empleados) que conforman la organización. El liderazgo juega un papel importante al transmitir la visión estratégica de la empresa y comprometer al personal para cumplir los objetivos planteados, de esta manera se puede medir el grado de contribución personal con los resultados de la empresa. Al tener todas las perspectivas relacionadas directamente con la visión estratégica podremos tomar decisiones oportunas que aseguren el cumplimiento de la misma y por ende resultar más productivos al emplear eficientemente los activos tangibles e intangibles, y como una de las bases del Balanced Scorecard consiste en actualizar y mejorar constantemente nuestros procesos la empresa se volverá más competitiva dentro del sector donde se desarrolla.

Bibliografía

Amo Barayba, F. (2010). El Cuadro de Mando Integral «Balanced Scorecard». Madrid: ESIC EDITORIAL.

Deming, E., & Jesús, M. (1989). Calidad, productividad y competitividad. Madrid: Cambridge University Press.

Kaplan, R., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. United States of America: Harvard Business Press.