CASO FORD MOTOR COMPANY–GENERAL MOTORS

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- ¿Cuál fue la falla de Henry Ford en su estrategia?

- ¿Cuál fue la ventaja que aprovechó General Motors para lograr posicionarse y mantenerse en el mercado?

- ¿Alguna de estas dos empresas aplicó principios de calidad?

- ¿Si en la época de Ford hubieran existido las herramientas básicas de la calidad, cual hubieras aplicado para ayudar a Ford a tomar mejores decisiones?

Los errores estratégicos de Henry Ford

Henry Ford tardó 20 años en desarrollar el Modelo T, buena parte de ellos encerrado en su garaje, pero sólo 14 años en perderlo para siempre. Cuando en Octubre de 1913 comienza la producción en masa era el auto más poderoso estándar del mundo con una velocidad máxima de 72 Km/hora consumiendo 40 Km. por galón con su motor de 20 HP y 4 cilindros. Su precio de lanzamiento fue de $ 850, precio que bajaría once años después en 1924, hasta el increíble nivel de $ 290. Para entonces, casi todo el mundo podía comprar un T siempre y cuando fuera de color negro pues los demás colores, rojo, verde perla, y gris francés, fueron eliminados apenas un año después del lanzamiento. De 1913 a 1927, es decir durante 14 años, el genio de organización de Ford pudo reducir el tiempo de fabricación de un auto de 12.5 horas a sólo 1 hora 33 minutos. Durante los mismos 14 años, ningún componente de marketing no-precio fue introducido por Ford pues las mejoras que hizo al T fueron solo tres: en 1915 luces eléctricas, radiador de acero en vez de bronce en 1916, y encendido eléctrico en 1925. Todos estas mejoras fueron retrasadas. André Citroen, por ejemplo, había introducido en 1919 el primer auto con carrocería de acero, encendido y luces eléctricas, cuando 9 de cada 10 autos americanos tenían techos de lona y madera en sus carrocerías. Poco a poco Ford se dio cuenta del costo de estar metido demasiado tiempo en el taller y comenzó a experimentar con varias mejoras importantes no-precio al Modelo T pero ninguna incluía un nuevo motor pues hubiera causado un buen aumento en el precio final.

En 1926, luego de 13 años de constantes aumentos en ventas, la curva de unidades vendidas del Modelo T mostró el ominoso punto de inflexión hacia abajo. Su Gerente de Ventas recomendó otra reducción en precio pero las ventas siguieron bajando. Henry Ford se sintió traicionado y no creyó en la curva echándole la culpa a los vendedores de los concesionarios en vez de a su auto. Pero en Mayo de 1927 tuvo que aceptar la realidad. Unos días después de producir la última "Tin Lisie" , número 15 millones, cerró su planta.

Desde entonces se reconoce que el error de Henry no fue de organización sino de visión estratégica: ignorar a la competencia, ignorar los cambios en el consumidor, y adoptar la estrategia más riesgosa en el uso de recursos escasos. El competidor ignorado fue Chevrolet quien en 1917 había sido el primero en introducir un motor V8. El poco éxito inicial obliga a Chevrolet a fusionarse con General Motors, una empresa con una estrategia de modelos múltiples, que ya había adquirido a Buick y Oldsmobile el año en que se lanza el Modelo T, y que había sobrevivido con autos más grandes, más caros y más cómodos. Siguiendo con su pereza estratégica, Ford responde a GM comprando Lincoln recién en 1922, unos buenos 2 años después de que GM fundara el primer estudio de diseño exterior de autos. ("styling studio"), dando un claro aviso al mercado que en adelante, los autos cambiarían de apariencia regularmente. Así cuando Henry decide construir un auto totalmente nuevo, en realidad ya no lo era. GM tenía ya el modelo que buscaban Ford y todos los consumidores: más velocidad, poder y comodidad, más bajo, más ancho, más agradable en proporciones, en varios modelos, varios colores y varios precios. El modelo final de Ford se pareció tanto al Lincoln que le llamaron "el baby Lincoln". Aunque los precios de los nuevos modelos eran coherentes con el T, esta vez había diferencias: el Phaeton se vendió en $ 395. y el Tudor Sedan en $ 495. La obligatoria innovación forzó a Ford abandonar su estrategia de autosuficiencia que lo había llevado a integrarse verticalmente hacia atrás al punto de ser dueño de inmensos bosques para los muchos componentes de madera del Modelo T. Hubo un momento cuando 0.85 centavos de cada dólar de ventas estuvo atrapado en inversiones de insumos elevando el punto de equilibrio total. Los nuevos modelos requerían ahora 5,800 piezas y Ford tuvo que mandarlas a hacer abandonando la integración vertical hacia atrás, su principal error estratégico. En efecto Stuckey y White en 1993 concluirían que la integración vertical "puede ser una estrategia muy importante pero es notoriamente difícil de implantar exitosamente, y cuando se ve que es errónea, muy costosa de enmendar". GM evitó integrarse verticalmente hacia atrás, organizando divisiones semi-independientes, las primeras unidades estratégicas de negocios. Pronto sería la empresa industrial más grande del mundo.

J. Stuckey y David White "When and When Not to Vertically Integrate", Sloan Management Review, Spring 1993.