CONSIDERE LA EXPERIENCIA QUE USTED (O ALGÚN FAMILIAR O AMIGO) HAYA TENIDO EN COMPRA DE AUTOS Y COMPÁRELA CON LA EXPERIENCIA DE COMPRAR UNA COMPUTADORA POR INTERNET

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3) ¿QUÉ RETOS ENFRENTA FORD QUE NO ENFRENTA DELL? ¿CÓMO DEBERÍA FORD ENFRENTAR ESTOS RETOS?

- Ford para enfrentar la reestructuración debía realizar una producción sincronizada, un flujo continuo y una cierta estabilidad a lo largo de todo el proceso, considerando como parte importante de este sistema FPS lo que se llama el flujo sincronizado de material (SMF) y dentro de este la clave es la secuencia de elementos en línea (ILVS).

- Ford aplica procesos OTD para reducir a 15 días el tiempo que transcurría desde que un cliente presentaba el pedido hasta que se le entregaba el producto acabado, lo que significaba una reducción tremenda en comparación a los 45-60 días que se tardaba, para aplicar estos procesos habían unos factores:

1. Previsión continua de la demanda de los clientes por medio de los distribuidores

2. Registro de cadena de vehículos en el banco de pedidos de la planta de montaje durante un mínimo de 15 días

3. Centros de mezcla regionales que optimizaban la planificación y las entregas de vehículos acabados por medio de transporte ferroviario

4. Proceso de modificación de pedidos que permitan hacer ligeros cambios de color o variaciones en el acabado de los vehículos sin tener que formular un nuevo pedido.

- Ford enfrenta una estructura organizacional no tan moderna y su distribución se basan en métodos antiguos y requerirán un esfuerzo adicional que le permitiese modernizar los procesos y estar actualizado con las necesidades y requerimientos del mercado.

- Otro reto es ante el bajo crecimiento en la demanda de vehículos, sumando a un incremento de la competencia y de productos sustitutos provenientes de otros países y a un menor precio, debe establecer políticas que permitan mantener las ventas reduciendo costos o aminorando procesos.

- Alto volumen de inventario por las dimensiones de los productos que maneja. La red de distribución tradicional que maneja Ford no le permite alcanzar su máximo potencial de rentabilidad, los pedidos que hace un distribuidor se basan en la capacidad de producción. A diferencia de Dell que basa sus pedidos en la demanda de los clientes, un enfoque similar reduciría bastante los costos.

- Debido al alto costo de generar un modelo nuevo, la diversidad es menor y se debe producir a escala para justificar la inversión.

- Canales de distribución que compiten entre sí. Ford de hecho puede como Dell crear un enfoque más directo hacia el cliente a través comprar a los distribuidores y gestionar la venta al consumidor final bajo un control propio.

- Dell no enfrenta un sistema de suministro basado en costes, sin embargo, Ford sí, pero también veía que este sistema no iba a permitirle mantener liderazgo ante la competencia. La manera de enfrentar es enfocarse en una metodología con una relación más estrecha con menor cantidad de proveedores.

Ford debe manejar estos retos como una oportunidad para mejorar su servicio y atención al cliente, al mismo tiempo que le permiten optimizar sus recursos y disminuir sus costos

4) SI USTED FUESE TERI TAKAI, ¿QUÉ RECOMENDARÍA A LA ALTA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA? ¿EN QUÉ MEDIDA DEBERÍA FORD EMULAR EL MODELO DE NEGOCIOS DE DELL?

- Recomendaría a los altos ejecutivos el uso de la integración virtual, pues para Ford es una oportunidad que le permitiría trabajar en la relación con clientes y proveedores, ocupándose de sus procesos de manufactura. Del mismo modo, la integración virtual es una forma de sacar provecho de las tecnologías de información para dar eficiencia a los procesos importantes

- Ford debería tener el modelo directo ya que es más eficaz y más efectivo porque solo trabaja con proveedores y con clientes lo cual hace que este modelo sea más eficaz y esto ahorraría tiempo en la empresa Ford lo cual la seria más rápida y el cliente estaría más satisfecho

- Crear un proceso simple, flexible y predecible que armonizara las actividades de todas las partes integrantes de FORD para proporcionar así al cliente los productos adecuados en el lugar y en el momento idóneos.

- Mayor calidad, una mayor satisfacción del cliente, una mejor selección de los proveedores, una mayor productividad de las plantas, la estabilidad en su base de suministro y unos costes más reducidos tanto para los distribuidores.

- Ser el banco de pruebas para las “mejores prácticas” en la distribución al por menor, para implantarlas luego en toda la cadena de distribuidores.

- Ofrecer al cliente el mejor trato posible y hacer que la experiencia fuera tan favorable que quisieran repetirla una y otra vez.

Ford debería emular el modelo de negocio de Dell tomando en consideración la eficiencia que ha obtenido Dell con su integración virtual y considerando la eficiencia en su nivel operacional. Por otro lado, el crecimiento de Dell es cada vez mayor por estas ventajas que tiene sobre el resto.