Caso General Electric .

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Este plan de sucesión es uno de los pilares básicos que han consolidado a GE como la fábrica de talento, ya que la mayoría de las empresas se centran mayoritariamente en mejorar la producción y las finanzas y no toman en cuenta que sus colaboradores deben eventualmente ser sustituidos por rotación y jubilación. Contar con este tipo de planes es esencial para poder lidiar con salidas de personal (Mathis, R. L.; Jackson, J. H. & Valentine, S. R.)

El sucesor de Cordiner, Fred Borsch se dio a la tarea de continuar con el legado de Cordiner, sólo tomando algunas decisiones que contribuyeron con la mejora del plan de sucesión, ya que creó un “Staff” de personal ejecutivo conformado por profesionales en recursos humanos, quienes se encargaban de supervisar los planes de sucesión conocidos como “Sesión C”. Este nuevo Staff le dio un giro a la forman en se llevaban a cabo los planes de sucesión, ya que no sólo intervenía el criterio del supervisor o director del área, sino que se analizaba desde el punto de vista recursos humanos. Otro aspecto muy importante que influyó en que GE generara tanto talento, es que Borsch exigió que todas las plazas de directivos fueran cubiertas por candidatos de las listas supervisadas por el staff de personal ejecutivo.

Este aspecto genera un mucho mejor sentido de pertenencia en la empresa y motiva los colaboradores a dar un mejor esfuerzo y seguir los planes de acción para trabajar en sus oportunidades de mejora, ya que las oportunidades de crecimiento en la compañía son evidentes y visibles, y a pesar de que a veces el ascenso únicamente implica uno o dos peldaños en el escalón de puestos de la compañía, esto es un gran factor de motivación.

Por otra parte, y debido al alto grado de diversificación que alcanzó GE, el sucesor de Borsch implementó un sistema de sectores, el cuál agrupaba direcciones similares bajo una misma línea de reporte. Este nuevo programa, permitió mejorar el plan de sucesión para presidencia ejecutiva, ya que los directores de cada sector cumplían el mismo plan de sucesión que los otros colaboradores.

El siguiente presidente, Welch, tuvo una labor crucial en el desarrollo del talento humano, ya que implementó sesiones de realimentación llamadas “Work Out”. Estas sesiones permitían que los colaboradores le brindaran realimentación a sus jefes y que a la vez se compartieran ideas para la toma de decisiones tomando en cuenta las opiniones de los operarios de primera línea. Este tipo de iniciativas permiten que los colaboradores se motiven y que así puedan sentirme más comprometidos con la la empresa.

Por último, también sacó de las oficinas centrales a los equipos de sectores y los de la sesión C. Este movimiento es crucial, ya que permite suavizar las relaciones entre estos equipos y sus subalternos y además acerca al equipo de profesiones en recursos humanos a la operación.

En síntesis, GE se ha enfocado en un plan de sucesión real, válido y con un énfasis en potenciar las habilidades de sus colaboradores y eliminar a aquellos, que tras haber recibido oportunidades para mejorar no lo logra. Esta gran inversión en capacitación, coaching e incluso en una universidad interna ha resultado en que el conocimiento no se queda únicamente con cada colaborador, sino se queda en la empresa.

¿Qué tan generalizable son las políticas y prácticas de desarrollo gerencial de GE? ¿Se podrían transferir a otras culturas, Costa Rica por ejemplo? ¿Se podría transferir a otras industrias o compañías, en la que usted tenga experiencia, por ejemplo?

Si bien es cierto cada organización es un mundo por sí sola, y tanto sus recursos como sus necesidades son distintos a los del mercado, las políticas y prácticas de desarrollo gerencial adoptadas por GE son generalizables. Es decir, no se tiene que tener la estructura, el tamaño ni los recursos para llevar a cabo un plan similar al de GE. Es más, quizás de tener una ejecución excelente, una organización de menor tamaño y con recursos limitados puede sacarle un gran provecho a un plan de este tipo.

Un aspecto que se menciona en la lectura y que es altamente generalizable en cualquier organización va de la mano con la meritocracia, la cual si se maneja de una forma óptima, trae grandes beneficios tanto a la organización como a quienes forman parte de ella. Para los colaboradores de cualquier organización es importante saber que los superiores y quienes lo rodean toman en cuenta las labores que llevan a cabo y la forma en la cual lo realizan. De igual manera, desde la perspectiva de la motivación laboral, para los empleados es un “plus” el hecho de que saben que entre mejor desarrollen sus funciones se eleva la posibilidad de una carrera exitosa dentro de una organización. Es importante resaltar de que debe de establecer un límite, puesto que las personas pueden llegar a recurrir a tácticas que vayan en perjuicio de sus colaboradores con el tal de alcanzar esa “fama” laboral. En el caso de Costa Rica, un sistema de meritocracia bien establecido, con metas realistas y con beneficios positivos podría hacer que las organizaciones estatales, por ejemplo, tuvieran mayor eficacia y menores trabas. En organizaciones estatales de alta burocracia, en donde se hace el mínimo esfuerzo con una cantidad excesiva de recursos, se puede motivar a que los colaboradores logren mejores rendimientos optimizando el uso de los recursos. Más aun, la búsqueda de la superación personal por medio del mejoramiento laboral puede permitir que gradualmente se contagien las personas cercanas a aquellos que comienzan a destacar, por lo que como grupo la organización puede ver un claro beneficio. Claro está que en las organizaciones estatales de Costa Rica la meritocracia debe de tener un límite, ya que su abuso puede llevar a un punto en el cual se generen roces entre colabores y la meta de alcanzar un beneficio común se pierde gracias a la lucha por el beneficio individual.

Otro aspecto que se menciona como parte de las tácticas de GE es la descentralización, la cual permite que la organización como tal crezca y no se centre la atención en un grupo específico. Un gran número de organizaciones son altamente centralizadas, y todo gira en torno a los altos mandos. Sin embargo, si se desvía la atención de un grupo limitado de individuales, y se comienza a darle importancia por igual a todas las partes que conformar la organización, pueden surgir líderes de todos los frentes y se puede elevar el nivel de talento humano con la finalidad de fortalecer toda la organización y no un grupo solitario. Una alta centralización conduce a la perdida de enfoque en otras áreas claves, y se pueden dejar de lado grandes candidatos de liderazgo

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