CASO GENERAL ELECTRIC.

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Para ello generó dos escenarios específicos:

- Work out: Su objetivo era el de crear en esta multinacional la cultura que se vive en las pequeñas empresas. Un lugar donde todos se sintieran comprometidos y tuvieran voz. Al interior de cada unidad de negocio se organizaban foros donde todos los empleados pudieran expresar sus opiniones sobre cómo gestionar de manera más eficaz el negocio pero también permitía dar respuestas inmediatas a sus ideas y propuestas. Velocidad.!!

Así mismo creo el Consejo Ejecutivo Empresarial donde interactuaban los Gerentes de las diferentes unidades de Negocio para resolver problemas, intercambiar consejos y ofrecer apoyo y asistencia para el desarrollo de los planes de mejora.

- Las Mejores Prácticas: este escenario permitió aprender de otras empresas que estaban consiguiendo un incremento superior en los resultados comprados con GE. Estos aprendizajes eran socializados a toda la organización a través de un programa de desarrollo de las mejores prácticas.

Cambios en el Software

Por su parte el cambio de Software se centra en la necesidad de tener procesos basados en la rapidez y la simplicidad con escenarios donde el personal aprendía a confiar en sus jefes y en sus colegas.

Los escenarios para la construcción de este cambio fueron:

- Crear Confianza:

Un empleado o empleada tiene que sentirse cómodo hablando llanamente a su jefe, ser capaz de decir lo que piensa sin temor a represalias, con la confianza de que su franqueza exponiendo sus ideas puede beneficiar a todos. Se generaron espacios donde la dirección se reunía de manera continua con los empleados de la organización.

- Dar poder a los empleados:

Generando mayor confianza entre todos se agregó el componente de generar mayores esfuerzos para el logro de los objetivos. Se dio mayores libertades a los equipo, se invitaba a romper paradigmas, a compartir la información y actuar con audacia. Esto iba atado a la premisa de mayor poder mayor responsabilidad.

- Eliminar trabajos innecesarios

Su objetivo fundamental era aumentar la productividad, dar foco a lo importante en la ejecución de los trabajos. Esta etapa genera una satisfacción inmediata fundamental para la etapa de revitalización.

- De acuerdo a tu criterio personal, por qué consideró Welch necesario plantear el cambio también a nivel individual?

La necesidad de un cabio individual surge de la necesidad de crear un ambiente de cooperación y confianza que fortaleciera la llamada “cultura sin fronteras”.

Los líderes que como premisa básica debían ser productivos, agiles, audaces tenían que agregar la colaboración y apertura dentro de sus valores como una muestra del compromiso para la transformación de la compañía.

El hacerlo permitió ganar velocidad en la resolución de problemas, maximizar beneficios al replicar ideas ganadoras, reducir costos y reprocesos pero lo más ganador el desarrollo de una conducta colaboradora en GE.