Caso namasté

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La línea de siete artículos, con un precio de $ 7 a $ 13 por artículo, era más cara que los típicos productos de pelo étnico, con un precio de $ 3 a $ 5 por artículo. Una de las principales características de venta de la línea fue un estudio de

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Una agencia de marketing independiente que reportó cambios notablemente favorables a lo largo del tiempo en el cabello de mujeres y hombres usando suero fertilizante y bálsamo de Namasté. Namasté presentó la investigación en un folleto informativo detallado que incluía fotografías e información educativa sobre la prevención de la pérdida del cabello como una forma de introducir el producto.

Trabajando desde su casa, Gardner, su esposa y un pequeño equipo de apoyo respondieron a los teléfonos y llenaron los pedidos. "Los vecinos comenzaron a quejarse cuando los camiones semirremolques entregaron envíos", recordó su hijo, Kyle. "Fue entonces cuando llegó el momento de mudarse a un nuevo lugar".

En 1999 el negocio se trasladó a un distrito de la fábrica fuera de los límites de la ciudad de Chicago al sur, en la isla azul, Illinois. En lugar de la fabricación directa, Gardner contrató a una empresa de fabricación por contrato para fabricar y empaquetar todos los productos de Namasté. Pronto Gardner empleó veinticinco personas en la contabilidad, la investigación y el desarrollo, el envío, la comercialización, y el servicio de atención al cliente.

Acercarse a los primeros adoptantes

Al probar lentamente la aceptación del mercado de su nueva línea e invertir su propio dinero, Gardner evitó el modelo tradicional de buscar capital de riesgo y préstamos. Usando el gasto de marketing limitado y un lanzamiento de producto moderadamente estimulado en el mercado, él confió en la promoción del boca a boca, buscando la aceptación por los "adoptadores tempranos." Típicamente las mujeres entre las edades de dieciocho y treinta y cuatro, adoptadores tempranos en la belleza étnica A la industria le encantaba experimentar con nuevos productos, usar la tecnología y demostrar su propia habilidad como el primero en su grupo a conocer y utilizar productos de alto rendimiento.

"Los primeros compradores compraron y probaron nuevos artículos en tiendas de suministros de belleza en la comunidad", dijo Gardner. "Y si les gustó, ellos difundieron la palabra. Esto era importante porque la mayoría de las mujeres tenían miedo de intentar algo nuevo hasta que un amigo les dijo un producto iba a trabajar y no dañar su pelo. Comenzamos a vender a través de la tienda o tienda del barrio. Ese era el terreno probatorio. Ahí fue donde los experimentadores fueron.

Gardner insistió en que, basándose en su experiencia en Soft Sheen, la aceptación en el mercado comenzó a este nivel y determinó el crecimiento. "Los primeros adoptantes difundieron la palabra a esteticistas, amigos y familiares. Lo pidieron en las tiendas. Denise explicó: "Entre los consumidores en línea, nuestras marcas disfrutaron de un alto nivel de charlas positivas e intercambio independiente de experiencias de productos. Eso estableció para Namasté una fuerte presencia en Internet sin una gran inversión ". La creencia enfática de Gardners en el comportamiento de adopción temprana se convirtió en parte de la cultura de Namasté, parte de su ADN. A medida que los productos se sumaron a la línea y los líderes de la categoría surgieron, como la nueva sub-marca de aceite de oliva relajante y estilización, la empresa emigró a los métodos de comercialización más tradicionales, como la publicidad televisiva, sin dejar de mantener su personalidad de base.

También parte del ADN de Namasté, según el personal, fue el enfoque de la compañía en la eficacia del producto, o resultados probados. Clyde Burks, director de operaciones, dijo: "Para las personas que lo usaron, funcionó. Esto no era aceite de serpiente. Ese fue el mensaje más poderoso que tuvimos. Estábamos llenando una necesidad en gran parte no expresada y no satisfecha de restaurar el cabello dañado para la salud de las mujeres ".

Namasté mantuvo una cartera de SKUs (unidades de mantenimiento de existencias), el identificador único de cada producto considerado la referencia estándar de la industria. Basándose en las cincuenta SKU de la industria por subcategoría, Namasté tenía treinta y nueve SKUs frente a las 224 SKU de Soft Sheen-Carson. Namasté

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También derivó la gran mayoría de sus ventas (98 por ciento) del mercado al por menor, dependiendo mucho menos en el mercado del salón; En comparación, las ventas de los principales competidores fueron 70 por ciento de venta al por menor, salón del 30 por ciento.

Los productos de Namasté se vendían en mercados de masas a nivel nacional y se abastecían en grandes cadenas de fármacos como Walgreens y CVS, tiendas de suministros de belleza, grandes superficies de tiendas y merchandisers masivos como Wal-Mart y Target.

Para el año 2009, la compañía había alcanzado posiciones de mercado número uno en varias categorías de productos cruciales, incluyendo el segmento más grande, los productos para relajantes químicos en el hogar (ver Anexo 1). Namasté se clasificó como la tercera empresa más grande de la industria del cuidado del cabello étnico, detrás de Soft Sheen-Carson número uno de L'Oréal y de la división étnica número 2 de Alberto Culver, ProLine / TCB.

Durante trece años, Namasté obtuvo ganancias cada año y disfrutó de un crecimiento anual de ventas de un modesto $ 1 millón en los primeros años a $ 80 millones en ventas anuales en 2009 (ver Anexo 3). Namasté se convirtió en la mayor compañía de propiedad minoritaria de la categoría. Dos veces, la compañía fue reconocida como la mejor vendedora de la cadena de belleza más grande del país, Sally Beauty Stores. Namasté se esforzó mucho para construir y fomentar relaciones de canales saludables, que se convirtieron en una base fundamental para la empresa (ver Cuadro 4).

Expansión de Ventas

Cuando Gardner y su equipo se reunieron para su reunión de emergencia, comenzaron a considerar estas importantes preguntas: ¿Podrían hacer crecer los ingresos de la compañía más allá de su nivel actual de $ 80 millones a $ 100 millones? ¿Podrían encontrar nuevos mercados para los productos existentes? ¿Cómo distinguirían a Namasté en esos nuevos mercados? ¿Tenían los recursos para asegurar el éxito?