Como implementar metodologías y no morir en el intento

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La atención de problemas recurrentes de operación es síntoma de que las metodologías no han beneficiado al proceso.

Buscar certificaciones, premios, reconocimientos

a costa de la operación.

Para que una iniciativa dentro de una empresa prospere es requisito fundamental definir claramente la aportación que dicha iniciativa debe brindar a la empresa, sin embargo en muchas ocasiones la adopción de metodologías obedece solamente al logro de un documento, un certificado o un premio; y no necesariamente a lograr un auténtico cambio en los procesos, la operación, la calidad del servicio o la cultura de la organización.

De inicio pudiera parecer más sencillo trabajar sólo para obtener un certificado o un premio, que trabajar para mejorar de fondo las condiciones de la operación, pero a largo plazo resulta contraproducente, porque el premio o certificación obtenido no tiene un sustento real y mantenerlo durante los siguientes años requerirá de esfuerzos mucho mayores.

Adoptar demasiadas metodologías

y abrumar a la organización

Esta razón es probablemente la que más problemas ocasiona, la más frecuente, la más obvia pero la menos identificada.

En ella se combinan todas las razones anteriores y ahora me explico:

Si la alta dirección de una organización decide adoptar una metodología sin comprender las características particulares y beneficios a obtener por su adopción, existe el riesgo latente que en un corto tiempo la misma alta dirección cometa el error 2 veces y descubra otra metodología novedosa, decida adoptarla e implementarla para que conviva con la metodología anterior y jamás percatarse que son 2 metodologías que le arrojaran (detalles más detalles menos) los mismos resultados, complicando la operación en su totalidad.

Pasa el tiempo y ahora descubren una metodología más reciente que promete resultados impactantes en el corto plazo y deciden que eso es lo que necesitan así que suman otra metodología más a su lista y alguien en algún nivel de la organización identifica que la esencia y los resultados son muy similares a los que obtendrían de alguna de las ya utilizadas si tan sólo les dejaran ejecutarla “como debe de ser”.A estas alturas del partido su carga de trabajo para ejecutar y cumplir con las demanda de las metodologías vuelve difícil cumplir con alguna de ellas de forma digamos elemental.

Pero aun falta la cereza del pastel, ahora la organización debe demostrar que está a la altura de las mejores del mundo, no en balde han hecho tantos esfuerzos, así que deciden participar en algún premio de calidad, nacional, estatal, MALCOLM BALDRIGE, en fin, opciones hay varias. En este momento la organización tiene que llevar a cabo los trámites necesarios para “evidenciar” que las prácticas de la organización y la “adopción” de metodologías han rendido frutos y la empresa está en condiciones de competir por el premio.

Abrumar al personal y a la operación con un número considerable de metodologías es el principal obstáculo para lograr resultados trascendentales

Para este momento la carga de trabajo es tremenda, abrumadora, sólo para cumplir con las demandas de las metodologías, sin embargo la operación, los procesos y los resultados no sólo no han mejorado sino que incluso se ven afectados por la falta de atención.

Hace algunos meses una empresa transnacional buscaba identificar las causas de los bajos resultados que se venían presentando en sus indicadores de servicio y de procesos.

Al llevar a cabo un estudio de balanceo de cargas de trabajo identificamos la siguiente distribución

Actividad

% tiempo

Atención al sistema de calidad

(Auditorias, acciones correctivas, presentaciones, reuniones, cursos, etc.)

20 %

Preparación de resultados del programa Lean

20 %

Reportes de eventos Kaizen

15 %

Preparación de evidencias para el premio estatal de calidad

20 %

Atención de reuniones interdepartamentales

20 %

Atención urgente de problemas de operación

20 %

Supervisión del programa de 5 S´s

5 %

Atención de proceso (*) función primaria

10 %

Si observamos la distribución del tiempo podremos identificar lo siguiente:

El balanceo de tiempo refleja una saturación de actividades no relacionadas con el proceso sustancial.

La atención de problemas recurrentes de operación es síntoma de que las metodologías no han beneficiado al proceso.

La suma de actividades rebasa en un porcentaje considerable el tiempo oficial de a jornada laboral lo que se refleja en una afectación del clima organizacional.

Existe redundancia en las metodologías utilizadas.

Conclusiones:

Abrumar al personal y a la operación con un número considerable de metodologías es desde mi punto de vista el principal obstáculo para lograr resultados trascendentales y disfrutar de las bondades, ventajas y mejoras que cada una de las metodologías ofrece:

- Porque no le damos la atención que requiere cada una…

- Porque no nos damos el tiempo para lograr resultados…

- Porque nos confundimos al momento de implementar varias metodologías a la vez y difícilmente podemos identificar cuál de ellas nos da resultados y cuál no…

- Porque al no implementar adecuadamente las metodologías es imposible que se vinculen con la operación diaria…

- Porque al no lograr lo anterior la implementación sigue percibiéndose como un trabajo adicional que nos ocupa tiempo, no nos aporta