EL ENTORNO DEL LIDERAZGO EN LA LABOR ACTUAL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

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Un reto fundamental de las empresas de familia es mantener una gestión competitiva del negocio y al mismo tiempo conservar armoniosas relaciones entre sus integrantes.

El perfil de pyme familiar colombiana tiene realidades y retos, en el cual un perfil frecuente del empresario pyme es el de ser una persona centaralizada, autoritaria, dominante, desconfiada, temperada y muy cautivadora con su negocio.

Los jefes directos de nuestras empresas familiares comercializadora de bienes y servicios se han caracterizado por no tener horarios, su tiempo es caótico, piensa que es el único que lo sabe todo. Muchas veces no tolera intervención o intromisión con consejos de personas que no conoce bien y que según el no han demostrado experiencia en su negocio.

Estas personas tienen buen conocimiento empírico y práctico, pero con el tiempo se da cuenta que requiere mayor formación administrativa. Una de las grandes preocupaciones es la imposibilidad de buscar espacios para una buena comunicación y diálogo con la familia.

Proyecta deseos de involucrarse en procesos de capacitación pero permanece ansioso por no poder disponer de tiempo para ello.

Su gran ocupación le hace subestimar la importancia de investigar sobre nuevos procesos o nuevas oportunidades de negocio. Es característico su descuido en el manejo adecuado del personal, tanto de los empleados familiares como de los no familiares. Desconfía con frecuencia de la capacidad de otros miembros de la familia para manejar el negocio cuando el falte.

El problema generador, difunde en las actuales empresas que tiene nuestra, que son los conflictos entre los familiares por el rumbo de la empresa, la idea de la estabilidad laboral ocasiona bajos desempeños, la excesiva tradición familiar en productos o servicios, no explorando nuevos nichos de mercado, el control de la gestión por los familiares impide la llegada de talento Gerencial extrafamiliar, la idea de preservar la paz familiar diluye las responsabilidades y la rendición de cuentas, el exceso de confianza entre los familiares crea cultura de ausencia de controles en áreas críticas, bajo todo lo anterior se han tenido que acabar con una de esas empresas (mortalidad empresarial) y haber tenido que arrendar a un tercero uno de los negocios.

Por todo lo anterior, el liderazgo en la pyme familiar se caracteriza por:

- Procesos decisorios muy centralizados

- Alto protagonismo del fundador

- Patrimonio familiar muy concentrado en el negocio y en pocas cabezas.

- EL ENTORNO DEL LIDERAZGO EN LA LABOR ACTUAL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES.

Las empresas familiares y entorno del alumno se ciñen a una empresa dedicada al ofrecimiento de servicios recreativos y de turismo (balneario de aguas termales) ubicado en norte de santander en el cual en la actualidad fue arrendado a un tercero por las malas administraciones, falta de administracion del capital, robos, falta de liderazgo y capacitacion entre sus miembros tradicionales, dejando pasar una oportunidad de crecimiento financiero, bienestrar y calidad de vida para sus miembros. El otro negocio familiar se centra en la comercializacion de calzado en norte de santander, cuyo negocio tuvo mas de 45 años de reconocimiento y posicionamiento en el mercado y una vez fallecida su fundadora, paso el negocio a manos de los cuatro hijos que entraron en grandes dispustas de herencia y robos asimilados, donde dos de ellos se apoderaron del negocio sin prepparacion y estudio alguno, conllevandolo a la mortalidad años despues sin duda alguna. Actualmente el terreno del negocio se encuentra en disputas por la sucesion entre tres hermanos vivos.

Históricamente la ciudad de Cúcuta se ha caracterizado por ser una ciudad de fabricación en la industria de calzado y aunque los tiempos han cambiado, con nuevas tecnologías, mercados, productos de exportación e incluso de contrabando, muchas familias aun se mantienen por este comercio.

Los antecedentes generan una configuración y metamorfosis en el liderazgo y en el equipo de trabajo familiar, siendo inestable con el tiempo, en el cual el fundador se va rodeando de miembros de su propia familia, quienes van llegando al negocio familiar como los cónyuges, padres, hermanos, tíos, primos, parientes políticos, empleados de confianza y finalmente los propios hijos.

Las causas más frecuentes de la baja perdurabilidad de los negocios familiares son la falta de conocimiento en técnicas administrativas, estudio y de gestión modernas, que aseguran la competitividad. Los negocios familiares sufren de conflictos entre sus miembros por desacuerdos salariales, desacuerdos por el reparto de las ganancias o de las perdidas y desacuerdo por la forma de trabajar y liderar.

Otros obstáculos dan a los diferentes criterios sobre reinversión de las utilidades, la desigualdad en el compromiso y la disciplina de los familiares, desacuerdos en políticas de enganche de nuevos empleados, opiniones divergentes respecto a nuevos socios, la llegada de parientes políticos reclamando cuotas de participación laboral y/o patrimonial, malestar de los familiares por el enganche informal, estas conductas poco éticas desmoralizan al equipo familiar y minan la confianza del cliente externo y del cliente interno.

También los celos o las viejas disputas de infancia o adolescencia aún no resueltas entre los hermanos, la lucha por el poder y liderazgo entre los herederos del negocio, la ausencia de una planeacion de la sucesión en el mando de la empresa, decisiones emocionales y no racionales en el manejo día a día.

Las causas del conflicto entre padres e hijos en el negocio y las funciones interpersonales:

Existen hijos que se sienten "Obligados" a trabajar en el negocio familiar y desarrollan su actividad sin motivación, sin compromiso y sin identificación con el esfuerzo del resto del grupo familiar vinculado al negocio, en el cual los hijos sienten que los padres se entrometen demasiado, imponen más que delegan y no es escuchado al nivel que desea.

Muchas veces los padres no aceptan abiertamente las sugerencias del hijo o viceversa, generando desconfianza con respecto a la capacidad y liderazgo del hijo. Del lado contrarió el hijo descalifica el liderazgo del padre por su edad o por no dar entrada a conocimientos modernos y esto se ve reflejado en forma viceversa cuando el padre descalifica al hijo por su juventud y poca experiencia.

En otro escenario existe el conflicto