ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGANICAS

...

Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como ineficiencias e inconsistencias, Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características mecanicista

Beneficios:

Los beneficios de los modelos mecanicistas de estructura dependen de la atmósfera y objetivos del lugar de trabajo donde se implementa el modelo. Esto está de acuerdo con la teoría de la contingencia, que sostiene que no hay un modelo universal para optimizar la producción y relaciones en cada ambiente laboral.

No obstante, en muchas situaciones profesionales, los trabajadores de beneficiarán de un modelo mecanicista de estructura comparado con un modelo orgánico.

Un beneficio que muchos dueños de empresas y empleados encuentran con los modelos mecanicistas de estructura es la naturaleza altamente estructurada de las tareas laborales. Debido a que cada departamento está separado y claramente definido en un modelo mecanicista, los empleados serán asignados con tareas especializadas que permanecen relativamente estáticas con el tiempo.

Esto permite estabilidad y previsibilidad en el lugar de trabajo, que la gerencia y los empleados, por lo general, encontrarán más cómoda que los modelos menos estructurados.

Relativamente sin cambios con el tiempo, la gerencia puede asignar tareas fácilmente y saber qué esperar de cada departamento. Esto lleva a una planificación simple y un uso eficiente de los recursos humanos.

Organización orgánica:

La cual es una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados.

El personal está muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión directa.

[pic 12]

Por ejemplo: [pic 13]

Un rediseño organizacional en GlaxoSmithKline, una compañía farmacéutica con sede en Londres, transformo la compañía en una estructura más orgánica. Antes de la reconstrucción una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación; un proceso muy largo, nada apropiado para una compañía que depende de grandes avances científicos.

Ahora, los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos.

El cambio “ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organización de biotecnología más pequeña”

FACTORES DE CONTINGENCIA

Peter Rahan, director del Departamento de Transporte de Missouri, durante su discurso anual sobre el estado de transporte decía a los legisladores estatales que en los próximos cinco años verían 866 proyectos un total de 7 mil millones de dólares. [pic 14]

Dijo, “soñamos en grande, y entregamos en grande. Se acabó la burocracia indecisa. Llegó una organización más ágil que logra que las cosas se hagan”. Los gerentes del nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada.

De lo que depende esta estructura adecuada es de 4 variables de contingencia: la estrategia de la organización, el tamaño, la tecnología y el grado de incertidumbre del entorno.

Estrategia y estructura.-

La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas.

Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relación. Estudió a varias compañías grandes de Estados Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia.

Las investigaciones han mostrado que ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas.

La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y control, funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos.

Tamaño y estructura.-

Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2,000 empleados) tienden a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas.

Sin embargo, una vez que una organización rebasa cierto tamaño, este tiene menor influencia sobre la estructura. ¿Por qué? Básicamente, una vez que hay alrededor de 2,000 empleados, la organización es de hecho mecanicista.

Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura. Por otra parte, es probable que al agregar 500 empleados a una organización que solo tiene 300, ésta se haga más mecanicista.

Tecnología y estructura.-

Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos. Por ejemplo, los trabajadores de Whirlpool en Manaus, Brasil, fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea de ensamblaje estandarizada.

Los empleados de FeDex Kinko’s producen trabajos de diseño e impresión personalizados para clientes individuales. Y los empleados de Bayer en la plata de Karachi, Pakistán, generan productos farmacéuticos utilizando una línea de productos de flujo continuo.

La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse a Joan Woodward, quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural y el éxito de una organización.

Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió