El pensamineto empresarial

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Aunque se encuentran resultados contradictorios, algunos estudios evidencian que una mayor proporción de capital propio podría dar un referente positivo ante entidades financieras y, por tanto, mejorar el nivel de acceso a créditos de la nueva firma para apalancar su crecimiento.

Gestión del servicio

Desde la década de 1980 se ha planteado el servicio como una estrategia de competitividad para las empresas, principalmente para aquellas que deben mantener contacto directo con el cliente de forma permanente, lo que implicaba que la organización se preparara para la prestación y control del servicio de manera estructurada.

De esta manera, se hacía cada vez más necesario la orientación de las empresas al cliente como lo propuso. Esto implica cualificar la empresa en atributos del servicio, tales como la capacidad de respuesta, la confiabilidad, la seguridad, la empatía, entre otros, tal y como se establece en el modelo de Zeithaml y Berry (1993).

Este modelo estimuló la aparición de otros, como el de Philip y Hazlett (1997), que es claramente aplicable a empresas cuyos servicios o bienes comercializados no son muy diferenciables en el mercado, es decir, son de consumo masivo, según las características del modelo descritas por Seth, Deshmukh y Vrat (2005).

Philip y Hazlett (1997) plantean la existencia de tres tipos de atributos que caracterizan un servicio: atributos pivote, básicos y periféricos, los cuales constituyen parámetros fundamentales para evaluar y conocer los requisitos de los clientes y responder adecuada y oportunamente a éstos.

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METODOLOGÍA

Dado que, en la literatura, generalmente, se plantea una relación directa entre el perfil del emprendedor o la forma de gestionar su negocio y la supervivencia, en este trabajo se realizó un estudio exploratorio para analizar los casos de nueve emprendedores y proponer el modelo final que relacione estas variables. De este modo, se adoptó un enfoque cualitativo (Yin, 2011) para conocer el fenómeno desde la perspectiva de los empresarios participantes, analizar las condiciones contextuales en las que se han originado sus emprendimientos y en las que se realiza su gestión, con el fin de generar proposiciones que permitan explicar el fenómeno de la supervivencia empresarial.

La unidad de análisis establecida fueron empresarios oriundos de Santuario, Granada y Marinilla (poblaciones del Oriente de Antioquia en Colombia), cuyas empresas superaran los tres años de sobrevivencia en el mercado. Los casos fueron seleccionados por conveniencia. La recolección de información se realizó mediante entrevistas semiestructuradas a los empresarios, operando en Medellín y provenientes de la región objeto de estudio. Para triangular la información recibida del empresario, particularmente sobre la gestión del servicio, se entrevistaron adicionalmente a tres clientes y tres empleados de cada una de las empresas.

El diseño de la guía de entrevista se basó en la revisión de literatura sobre las características del perfil del emprendedor y de la gestión del servicio que inciden en la supervivencia empresarial. La guía estaba dividida en tres secciones de preguntas abiertas: la primera, asociada a la identificación del empresario y su organización; la segunda, sobre el empresario y el proceso de creación de su empresa, y la tercera, sobre la gestión del servicio.

Los aspectos estudiados con referencia al perfil del emprendedor están asociados a su capital humano (edad, nivel educativo, formación previa en gestión, experiencia laboral, experiencia como emprendedor); la existencia de modelos de rol empresariales en el entorno familiar, la motivación para crear la empresa, específicamente si se emprendió por necesidad o por oportunidad, y las fuentes de financiación del emprendimiento, es decir, de dónde se obtuvieron los recursos para establecer la empresa.

Los aspectos de gestión del servicio analizados, según el modelo teórico referenciado, fueron: los atributos pivote, los atributos básicos y los periféricos. En el instrumento diseñado para la entrevista, se utilizó la dimensión “Estrategia de servicio” para indagar sobre el elemento diferenciador del negocio en el mercado y la proyección que tiene el emprendedor de su empresa a futuro (atributos pivote). Para los atributos básicos se establecieron las dimensiones “Control del servicio” y “Personal”. En la primera se evalúan, fundamentalmente, los sistemas de atención, adecuación física del negocio, procedimientos y tecnologías usadas para prestar el servicio a los clientes; en la segunda dimensión se evalúan las competencias del personal para el servicio, el nivel de capacitación y la satisfacción con el trabajo. Finalmente, los atributos periféricos se evaluaron con la dimensión “Estrategia del servicio” al indagar sobre los aspectos diferenciadores del servicio que la empresa ofrecía a sus clientes y que fueran valorados por estos

Perfil del emprendedor

El perfil del emprendedor se analizará desde las variables capital humano, modelos de rol y motivación para emprender.

En cuanto al capital humano se desagregó el análisis en cuatro componentes: nivel educativo, formación previa en gestión, experiencia laboral previa, experiencia como emprendedor. Con respecto al nivel educativo, todos los emprendedores participantes eran bachilleres en el momento en que crearon su empresa. Igualmente, ninguno de los empresarios señaló haber tenido formación en gestión empresarial ni en emprendimiento antes de la creación de empresas, y tampoco ha tenido capacitación formal en esta temática después de crearla. Su crecimiento personal y profesional se basa principalmente en la experiencia. Esto implica que los empresarios carecen de conocimiento formal y el saber-hacer que se adquiere a través de la capacitación continuada, que posibilita la adquisición de los valores modernos, que se contraponen a los valores tradicionales (Ouchi, 1982). Estos hallazgos están en línea con lo presentado por Stuart y Abetti (1990) y Nafziger y Terrel (1996), quienes encuentran una relación negativa entre el nivel de formación y la supervivencia; sin embargo, contradicen lo encontrado por Bates (1990), Abdeselam, et al., (2004), Rotger, Gortz y Storey (2012) y Hernández (2007), quienes plantean como condición de éxito en la empresa familiar que el recurso humano cumpla con el proceso de profesionalización.

Por otra parte, sólo uno de