La transformación de General Electric en dos décadas: El liderazgo de Jack Welch

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habían llevado al éxito a las empresas estudiadas. Se centraban más en el desarrollo de procesos eficaces que en el control de las actividades individuales; utilizaban la satisfacción del cliente como medida principal del rendimiento; trataban a sus proveedores como socios, al leer el informe de Frazier, Welch lo hizo suyo enseguida y se comprometió a poner en marcha un nuevo e importante programa de formación con el fin de introducir el pensamiento de la “Mejores Practicas” con el resultado de este programa muchos directivos de GE se dieron cuenta de que estaban gestionando y midiendo las cosas equivocadamente.

Hacia la Globalización

A principio y mediados de la década de los ochenta, la internacionalización seguía siendo una cuestión de importancia secundaria en GE.

Los primeros indicios de que la globalización era una prioridad emergente se manifestaron en los retos que Welch planteó en sus reuniones con el consejo ejecutivo de GE 1986.

A fin de proporcionar un impulso continuo al esfuerzo de internacionalización, en 1989 Welch nombro a Paolo Fresco responsable de operaciones internacionales, en 1992 le hizo vicepresidente y miembro de su gabinete ejecutivo de GE. Fresco se convirtió en el detector y defensor de nuevas oportunidades. “Llenos huecos, decía. Todas estas funciones son temporales. Una vez concluidas me quito del medio.”

La globalización no fue un esfuerzo único aislado, sino un trabajo continuo que Welch desarrolló obstinadamete a través de los años. Aprovechando la recesión económica en Europa.

Desarrollo de líderes.

Mientras se implementaban la incursión global y las nuevas iniciativas culturales, Welch también se centró en la enorme trea de modificar las habilidades, y más importante aún, la mentalidad de los 290,000 empleados de la compañía.

Como muchas otras grandes empresas de Estados Unidos, Europa y Japón, GE ha tenido un contrato psicológico implícito basado en la precepción de que los empleados eran para toda la vida. Esto producía un tipo de lealtad paternal, este tipo de lealtad suele hacer que la gente ponga su centro de atención en el interior.

Como todos los directivos de GE Welch se formo en una organización profundamente comprometida con el desarrollo de su gente.

Hacia los años noventa: la tercera ola

Al entrar a los años noventa, Welch pensaba que los nuevos cimientos de GE ya estaban colocados.

Luego de superar las primeras iniciativas que tenían por objeto ayudar a los negocios individualesde GE, Welch comenzó a centrarse en crear lo que el llamaba “diversidad integrada”

Traspasar limites lograr lo imposible

Para dar mas fuerza a las crecientes expectativas de gestión, a principios de los años noventa Welch realizó un nuevo asalto a las normas culturales de GE. Introdujo la nocion de “traspasar limites” a la hora de fijar objetivos de resultados, y la describió como usar los sueños para fijar objetivos y medir los resultados creando un clima en el que a todo el mundo se le preguntara; ¿hasta donde puedes llegar?

La noción de traspasar limites no reemplazo a los procesos tradicionales de previsión y fijación de objetivos.

A medida de los años noventa, las metas de traspaso de limites formaban ya una parte fija de la cultura de GE.

Negocios de servicios.

En 1994, Welch lanzó una nueva de iniciativa diseñada para potenciar una de sus primeras metas: reducir la dependencia de GE de sus productos industriales tradicionales.

Al poco tiempo, todos los negocios de GE estaban explorando nuevas oportunidades de crecimiento basadas en los servicios.

Se cierra la década: el último capítulo de Welch

Al entrar en la segunda mitad de la década, Welch sabía que en el año 2001 cumpliría la edad de jubilación obligatoria en GE. Sin embargo su energía y su entrega para seguir construyendo GE parecían intactas.

Iniciativa de calidad seis sigma