Newell Company : Estrategia de Adquisición

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A medida que Newell añadía otros negocios a su línea central de cortinajes de baño para montar una oferta multi-producto, se adhería originalmente a una estrategia de consolidación y centralización con el objetivo de alcanzar eficiencias, adoptando una organización funcional más que una divisional. Por ejemplo, Newell usaba una única fuerza de ventas para todos sus productos.

Sin embargo, comenzando en 1974, la empresa atravesó por una gran transformación organizacional. Dándose cuenta de que un sistema de comercialización centralizado no era un acercamiento efectivo para vender una gran variedad de productos, Ferguson llevó la reorganización de la empresa a divisiones separadas, responsables individualmente por fabricar y comercializar, pero controladas centralmente por sistemas administrativos corporativos, legales y bancarios.

En 1976, Newell estableció la primera conexión vía módem con Wal-Mart para Transferencia Electrónica de Datos (EDI). A principios de los 80’s, Newell estaba más avanzada en sus sistemas computacionales que la mayoría de sus clientes minoristas. Las altas gerencias de los minoristas se enfocaron rápidamente en tener conexiones computacionales como un bien importante para ellos, lo que facilitó la “venta” de Newell como proveedor.

Para 1992, la empresa Newell tenía ganancias de US$1450 millones, distribuyendo principalmente a minoristas masivos y a minoristas para el hogar tipo “homecenters” como Home Depot (Anexo 4). Ese año, los 10 mejores clientes de Newell tenían el 66% del volumen de ventas a clientes (Anexo 5). Durante el mismo período, casi el 90% de las ventas de Newell se producían en los E.E.U.U. Además de su línea original de cortinajes y artículos de baño, Newell ofrecía otros productos de ferretería y utensilios domésticos, mercado al cual había ingresado en 1983 con la adquisición de Mirro, incluyendo utensilios de cocina, especialmente de vidrio y artículos de almacenamiento plásticos. El tipo de negocio genérico más nuevo de la empresa era el de los productos de “oficina en la casa” (home office) (Anexo 6).

Los elementos de la estrategia

Crecimiento por adquisición

Crecimiento en ganancias, no crecimiento en ventas.

- Reporte anual de Newell, 1987

Desde la casa central corporativa ubicada en una granja de tablillas blancas en los campos de maíz en la frontera entre Illinois y Wisconsin, Daniel Ferguson impuso un enfoque severo: redireccionar los negocios adquiridos enfocándolos en su producto clave y alinearlos con la función clave de Newell. El describía el proceso de integración de nuevas compañías en los siguientes términos: “2+2 no son igual a 4. Si lo hacemos bien obtendremos más de 4”.

El Gerente de Finanzas Bill Alldredge tenía la principal responsabilidad en el desarrollo de los negocios corporativos. El buscaba empresas que estuvieran desempeñándose pobremente debido a altos costos de operación, preferentemente con márgenes operacionales de menos de 10%. Newell creía que debido a la similitud de los negocios en que competía, podría comparar rápidamente los ingresos de los blancos potenciales con los suyos, reconociendo, por ejemplo, que sin importar cómo se organice una empresa, sus gastos de venta y administración (SG&A) nunca debieran exceder el 15%.

Ferguson los resumió: “Hacer transformaciones de empresas es la forma en que nos ganamos la vida”[6]. Comenzando inmediatamente después de una nueva adquisición, la “Newellización” generalmente demoraba menos de 18 meses, y a menudo, menos de seis meses –usualmente bajo el liderazgo de un nuevo presidente y contralor que Newell traía de cualquier otra parte de la empresa. En ese tiempo se incorporaron tres categorías de sistemas estándares en Newell: cuentas por pagar, ventas y procesamiento de órdenes, y uno de tres sistemas de fabricación estándares. Los equipos corporativos compuestos por unos pocos ejecutivos y actuando fuera de sus trabajos habituales, eran reunidos para centralizar la administración, contabilidad y los aspectos financieros relacionados con el cliente, consolidando sus sistemas en un solo sistema computacional corporativo en Freeport, Illinois.

Los blancos de adquisición atractivos eran empresas nacionales que fabricaban productos “commodities” (qué tienen demanda constante y que siempre son mantenidos en stock) bajo nombres de marcas que estaban ranqueadas Nº1 ó Nº2 en la participación de mercado. William Sovey, el sucesor de Daniel Ferguson, llevaba en su bolsillo una lista manuscrita de este tipo de empresas. El creía que tales productos practicamente poseían su espacio en las repisas de los minoristas, sobreviviendo a las reducciones de inventario durante las épocas económicas lentas. Como dijo uno de los ejecutivos de Newell, “el bien más importante en una nueva adquisición es su espacio en las repisas”

Además, la empresa adquirió también pequeños negocios para completar sus líneas de productos existentes y reducir el número de competidores en el mercado. La meta, sin embargo, era la eficiencia más que el poder sobre los precios, ya que los clientes más poderosos pondrían de vuelta a un competidor en el negocio como un contrapeso a un proveedor dominante. La racionalización del mercado era también un beneficio para Newell, porque, así como lo dijo el Presidente de la compañía, Tom Ferguson, “nuestro peor competidor es aquel que está enfermo. Ese competidor haría cualquier cosa por flujos de efectivo y destruiría al mercado.”

Las tácticas de las tomas de control (takeovers) de Newell eran ampliamente reconocidas: generalmente comenzaba con la toma de una particiapación accionaria en una empresa-blanco, la cual se mantendría por algún tiempo antes de hacer una oferta completa. Los observadores notaban que, como un demandante, las propuestas de Newell no eran siempre bienvenidas, particularmente a medida que su reputación de tomar un acercamiento gradual hasta llegar a una adquisición llegó a ser cada vez más conocida. No obstante, Newell favorecía el tomar posiciones minoritarias en negocios compatibles, notando que en algunos casos, una posición minoritaria en una gran empresa era preferible a poseer una línea de producto con menos poder de mercado.

La estrategia de crecimiento de Newell estaba reducida casi exclusivamente a la expansión nacional. Los ejecutivos de Newell mencionaban la dificultad de reproducir su éxito en el extranjero, dadas la falta de canales de distribución masivos y las diferencias de productos en el extranjero.