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Sin embargo no puede confiarse que este posicionamiento durara por siempre pues la tecnología es un mercado constante y cada día aparecen nuevos competidores que aprovechan todas las ventajas y debilidades de Apple como es el precio, tanto en computadoras, teléfonos y reproductores de música.

Apple se mantiene como líder en sus mercados debido a que ellos venden la mejor tecnología a la última tendencia de moda que ellos mismos imponen, esto hace que sus competidores únicamente puedan hacer copias que ofrecen al mercado a un costo más bajo pero la calidad no es la misma.

Para continuar con este posicionamiento Apple debe evitar competir en cuanto a precio, y mantener su ventaja competitiva de exclusividad y la mejor tecnología en el mercado.

- Caso LAN Airlines 2008: Conectando el mundo con Latinoamérica

Fortalezas

- Crecimiento en el tráfico nacional de pasajeros había aumentado un 23,5%, el tráfico internacional, un 23,1% y el tráfico de carga, un 4,8%.

- A partir de los ataques terroristas de 2001, el sector se había recuperado con una tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) del 8,7%. El tráfico aéreo totalizaba aproximadamente 2.000 millones de pasajeros, con una TCAC del 6,5% desde 2002.

- Los factores de carga superiores al 70% eran señal, por lo general, de la fortaleza de una aerolínea.

- Los ingresos del sector aéreo en Latinoamérica se estimaban en aproximadamente $20.000 millones o el 5,7% de los ingresos mundiales.

- En los dos últimos años, el crecimiento en la región había sido superior al 5% y los expertos del sector estaban convencidos de que Latinoamérica seguiría siendo un “lugar prometedor para las aerolíneas

- Todos los pasajeros, tanto nacionales como extranjeros, preferían viajar en aerolíneas estadounidenses o europeas, debido a la seguridad y comodidad que ofrecían.

- La fusión con Ladeco permitió a LAN acceder a un mayor número de rutas de vuelo, ya que las dos aerolíneas habían compartido previamente derechos de vuelo, especialmente en trayectos a Brasil. Por otra parte, permitió a LAN competir más directamente con la brasileña Varig, que tenía vuelos diarios programados a destinos clave en la región.

- En 1999, estableció filiales especializadas en servicios de pasajeros en Perú y, en 2003, en Ecuador y la República Dominicana, además de iniciar operaciones de carga en Miami, Brasil y México.

- LAN empezó a ser reconocida fuera del país como una aerolínea que ofrecía un elevado nivel de servicio.

- El 35% de los empleados de LAN pertenecía a un sindicato. La mayoría de los contratos sindicales se negociaban por un período de cuatro años (el límite máximo según la legislación chilena).

- LAN vendía los billetes de pasajeros a través de una combinación de sistemas directos y agencias de viajes externas. En 2007, el 73% de los billetes de pasajeros se vendió a través de agencias de viajes,

- La empresa había recibido numerosos galardones por su excelente nivel de servicio, entre los que se encontraban:

- Best Business Class in Latin America” concedido por la revista Business Traveler,

- “Best airline in South America” por la revista oficial Airline Guide,

- “Best Latin American airline” por Global Finance Magazine, una de las diez mejores aerolíneas del mundo por la revista alemana

- Reise & Preise y la mejor operadora de A-340 en el mundo por Airbus.

Debilidades

- Debido a que la aereolínea se encontraba geográficamente retirado, la mayoría de las rutas eran de larga distancia, por lo que se requerían aviones más grandes.

- Las operaciones de pasajeros y carga se diferenciaban ya que los pasajeros adquirían normalmente billetes de ida y vuelta, mientras que la carga sólo viajaba en una dirección.

- LAN pasó 6 con vuelos semanales directos entre Santiago y Nueva York por los ataques del 11 de septiembre

- La categoría individual representaba el mayor coste que era del combustible, en 2003, representaba el 15,8% del total de los costes operativos

- Entro los gastos que tenía la aereolínea se encuentran costos de salarios y los beneficios sociales (15,7%), las comisiones a los agentes (12,9%) y las tasas de alquiler y aterrizaje (11,8%).

- Las aerolíneas de bajo coste tenían un EBITDAR del 30% frente nuestro 15%

- Las actividades de reservas, facturación de equipajes, inventario, planificación de vuelos y seguimiento de equipajes se realizaban a través de empresas externas como Amadeus, Iberia y SITA por lo que dependían de ellos.

- LAN consideraba que no era tan fácil aumentar los ingresos de sus modelos al mismo tiempo si no que podía tener un efecto inverso y afectar sus operaciones

- Los aviones se utilizaban por tiempos menores de 8 a 12 horas

- Costos elevados en proyectos de restauración

Oportunidades

- La aerolínea implementó costes de mantenimiento, los alquileres, las comisiones de los agentes, las tasas aeroportuarias y de aterrizaje, suponían un coste total por "asiento disponible por kilómetro" (ASK) de entre 5 y 10 centavos.

- Alianzas estratégicas con otras aerolíneas de alto prestigio, esta estrategia ayudara a LAN a llegar a nuevos mercados, usar instalaciones, usar aviones, compartir estrategias de publicidad y comunicación, tecnología, nuevas rutas etc. El objetivo es que ambas empresas aporten algo que las beneficie.

- Invertir en nuevas tecnologías para adaptarse a las tendencias de mercado, aprovechar la tecnología LAN Chile puede hacer páginas web para que las personas tengan acceso en todas partes del mundo y así comprar sus boletos o bien crear una aplicación para que el consumidor desde su celular pueda apartar y comprar boletos a cualquier parte del mundo o destino que quiera el cliente.

- Negociación con proveedores para mejorar las aeronaves de la compañía, haciéndolas con más espacio para pasajeros.

- La empresa LAN chile manejas varias estrategias mercadológicas, estrategia joint venture, estrategia de enfoque, y estrategia de liderazgo en costos en vuelos