Administración RRHH Caso LATAM Airlines

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País

Porcentaje de Ingreso

Brasil

37,2%

Chile

16,0%

EEUU

10,3%

Argentina

9,7%

Europa

7,0%

Perú

6,8%

Otros

13%

El fortalecimiento de la fusión, se ha visto mermado por las condiciones de mercado más desafiantes. Desde el año 2012, se ha evidenciado un debilitamiento de la marca respecto al desempeño histórico individual que traía LAN. Se vio incrementada la deuda de la nueva compañía por la incorporación de las obligaciones financieras de TAM. Se llevó a cabo, un plan para mejorar la liquidez, que se materializó en Enero del 2014 que involucró un incremento de capital de US$940,4MM, dichos fondos, se utilizaron para el pago de deuda de corto plazo y financiamiento de inversiones. Adicionalmente, en Junio de 2015, se realizó la emisión de bonos no garantizados por un monto de US$500MM con vencimiento al año 2020. El monto recaudado por dicha emisión, se utilizó en la reestructuración de la deuda garantizada que TAM mantenía por US$300MM. Respecto al cierre del 2014, el stock de deuda a Septiembre de 2015 mostró una leve reducción, alcanzando los US$8.968MM con vencimiento en el mediano plazo. A la misma fecha, se evidencia un debilitamiento en su patrimonio asociado a la depreciación del real sobre las reservas en reales que mantenía la compañía.

La liquidez de la compañía se encuentra controlada, debido a la capacidad de generación de flujos y caja disponible. La deuda a 12 meses, que corresponde a US$1.252MM se lograría cubrir con caja y activos financieros de fácil liquidación que mantiene la compañía al cierre del tercer trimestre del 2015 que alcanzaba un monto de US$1.542MM.

Problemas tras la fusión

La unión estratégica empresarial más revolucionaria de los últimos tiempos que trajo como consecuencia la creación de la aerolínea más grande del mundo en lo bursátil, no está libre de problemas, ya que es más complicado de lo que se imaginaron.

Los inversionistas están perdiendo la fe en el negocio, ya que las acciones perdieron casi un cuarto de su valor en los primeros doce meses y en marzo de 2013 cerraron a su nivel más bajo en tres meses, en una sesión en que la Bolsa de Comercio de Santiago cerró con ganancias de 0,6%. Un informe del banco BCI para sus clientes dice que la sinergia no ha sido lo prometido y que los problemas que la empresa está teniendo en lograr las metas de recorte de gastos los hace revaluar sus estimaciones, lo que está reflejado en continuas pérdidas, incluso en diciembre del 2015. Pero ¿Cuál es el problema real que aqueja esta fusión? Hubo muchísima euforia acerca de la compra de TAM para LAN y la empresa es en parte culpable.

Es precisamente la complejidad de la fusión y la consecuente necesidad de hacer converger dos culturas corporativas muy diferentes, otros de los obstáculos que presenta la empresa, son las diferencias de idiomas, formas de armar equipos y establecimiento de estrategias comunes. Al interior de la empresa, los ejecutivos todavía mencionan el intento de instalar la gerencia internacional de pasajeros en Sao Paulo, para lo cual en agosto del 2012 se trasladaron 40 chilenos a Brasil. Algunos duraron 6 meses, los que más, alcanzaron a estar dos años, en una iniciativa que no prosperó, todo esto acompañado al casi nulo crecimiento de la economía brasileña, el cual golpeó fuerte los resultados de la empresa, donde el holding LATAM informó que los costos asociados a la fusión resultaron en una pérdida de US$ 51MM en el cuarto trimestre de 2012. En el mismo periodo de 2011 la empresa ganó US$115MM. De hecho, del anuncio de quedar entre las tres aerolíneas más grandes del mundo en capitalización bursátil no se concretó, pues en noviembre de 2013 LATAM tenía un valor en bolsa de US$7.771MM, décima a nivel mundial.

La aerolínea redujo su capacidad local de pasajeros en Brasil entre 5% y 7% del año 2013 y está evaluando alternativas para ajustar su plan de flota. La empresa redujo también su proyección de crecimiento de la capacidad total de pasajeros, en parte debido a la presión de la competencia internacional que ha agregado vuelos a Sudamérica. La compra de TAM, convirtió a LATAM en la línea aérea más grande del mundo por valor de mercado en dicho momento, también le costó a LATAM su calificación crediticia de grado de inversión, pero contrajo con ello perdidas garrafales reflejadas hasta diciembre del 2015, debido a su poca capacidad de integración y de converger una visión de negocio entre dos culturas distintas donde su resolución satisfactoria se mide en años más que en meses.

Soluciones mediante método Kotter

Tomando en cuenta el gran impacto que provoca la fusión de dos culturas corporativas en las personas y en los procesos, es imperativo tener una guía para la toma de decisiones.

Para esto podemos utilizar como ejemplo los errores y aciertos ya cometidos por otras empresas que han sufrido estos cambios anteriormente.

El modelo de Kotter nos plantea una forma empírica de cómo llevar a cabo cualquier cambio independiente del impacto a través de 8 pasos los cuales nos guiarán a modelar un método ajustado a cualquier empresa

Paso 1: Cree de un sentido de urgencia

Éste es uno de los pasos más importantes para liderar una empresa y que ésta cambie de manera efectiva. Para que cunda la necesidad de urgencia, los empleados deben sentirse con el poder suficiente y no deben sentir estrés.

Además deben tener una compresión clara de la necesidad de cambio, ser claro y franco con los empleados respecto a la situación de la empresa evitara un clima de inseguridad y frustración

Puede realizarse a través de varios puntos:

- Detectar posibles Amenazas

En el caso de LATAM por ejemplo la inseguridad generada en los empleados, de perder parte de sus incentivos o incluso ser desvinculados, claramente

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