Respuestas caso LEGO Caso 1: Lego

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En primer lugar presentó un plan a 7 años, argumentando que para el salvataje de la empresa eran inoficiosas las medidas rápidas con resultados esperados inmediatos. Así dividió su plan en tres etapas que buscaban volver al origen, generar ganancias y pagar deudas, luego agregar valor y luego crecer.

Esta estrategia, más de largo plazo y con una visión clara dio excelentes resultados.

Como primeras medidas efectivas se cerró las puertas a nuevos portafolios de productos, buscando no alejarse del origen (los bloques).

Con muy buen criterio se dieron cuenta que la administración de parques temáticos no era propio del negocio por lo que acertadamente se vendió LEGOLAND a una operadora de parques, manteniendo una participación menor que permitiera cuidar la marca y eventualmente recibir ganancias.

Cerraron la línea de videojuegos, para renovar y repotenciar el mercado de primera infancia con LEGODUPLO.

Luego de que estuvieron más consolidados, a la hora de innovar, se implementaros sistemas de observación a clientes, a fin de tener un crecimiento de portafolio responsable y acorde con lo que el mercado buscaba.

También en el intertanto se toman algunas decisiones erradas como externalizar la fabricación, entendiendo que la manufactura no era parte del negocio central, medida que se tuvo que revertir en 2007 para solucionar problemas en la cadena de producción.

3. Cuáles son las principales complementariedades que observa en las decisiones de

Knudstorp?

R: Eliminó la diversificación excesiva de productos que llevaba al canibalismo entre ellos mismos (sustitutos/externalidad negativa)

En la línea de Adultos Fans logró sinergias de costos, aumentando la disposición a pagar con esta nueva línea que no es de mucho mayor costo.

Vendió los LEGOLAND dejándoselo a quien sabía de administración de parques temáticos, quedándose además con una participación para no perjudicar a la marca, pero eliminando las líneas de negocios no complementarias.