CASO 1: CASO COLOURS.NET

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A nivel directivo, la principal resistencia puede estar en el escepticismo directivo sobre la contribución al éxito de la integración del área de recursos humanos al no ser fácil demostrar su contribución.

La mejor manera de superar este escepticismo es disponer de un cuadro de mando que permita ofrecer información cuantitativa, con un horizonte temporal acotado (entre 3 y 5 años), que combine gráficos explicativos y anejos (visuales y sencillos de entender) y que se convierta en una herramienta fiable (manteniendo una misma estructura comparable).

De este cuadro de mandos se deberían obtener indicadores: fiables, con costes razonables, sensibles, objetivos, comparables, de fácil interpretación y precisos.

A nivel de desarrollo del capital humano mediante la retención de empleados valiosos las posibles resistencias podrían estar en la capacidad profesional y personal que dispone la empresa para desarrollar con éxito el proyecto.

Por un lado, el personal menos capacitado, puede tener reticencias o limitaciones en su mejora, pudiendo no implicarse en el desarrollo o incluso favoreciendo el ausentismo laboral, siendo un lastre para el desarrollo de la estrategia.

Por otro lado, el personal más cualificado, puede contemplar la mejora personal fuera de la empresa, con la correspondiente pérdida de capital humano.

Para superar las reticencias en el capital humano, cabe incentivar al personal, mediante la promoción interna, los incentivos económicos (introducción de una parte variable), los incentivos formativos(nuevas líneas de formación) y dotar a los empleados valioso de poder de influencia en la toma de decisiones que pueda favorecer a su implicación (comunicación interna).

4) Proponga otras acciones prácticas que se podrían añadir al plan estratégico de recursos humanos de la filial española para contribuir a la consecución del objetivo estratégico de recursos humanos.

Parece que de momento se ha traducido la estrategia a términos operativos, pero faltaría comunicar la estrategia a toda la organización para alinear a esta con la estrategia e implicar a toda la organización en la consecución de la misma de manera que la estrategia responda a un plan de acción, que tenga la estrategia como el trabajo diario.

Como prácticas adicionales a las que la filial española ha decidido poner en marcha añadiría:

- contratación de personal nuevo y capacitado, que aporte nuevas ideas y que no esté viciado por las dinámicas propias de la organización o de sus trabajadores y que al mismo tiempo estimule a la plantilla actual.

- Mejoras en la condiciones laborales a nivel de horarios, permisos o flexibilidad laboral que permitan a los trabajadores sentirse más a gusto con la estrategia e implicarse en el desarrollo de esta.