Una nueva generación de M & A: Una perspectiva de McKinsey sobre las oportunidades y desafíos

...

Por James McLetchie y oeste de Andy.

La mayoría de las fusiones están condenados desde el principio. Aproximadamente el 70 por ciento de las fusiones fracasan. Con el tiempo, esta estadística ha creado una cultura y práctica de la integración de la fusión para evitar el fracaso: Procesos, soluciones de TI, listas de control y planes de trabajo. Todo orientdo a "No complicar la integración" solo "seguir el proceso”.

El problema es que al evitar el riesgo, se puede entrar en conflicto con la captación de la totalidad del valor en juego en la fusión. El problema comienza con el due dilligencce que sólo tiene una capacidad limitada para establecer las expectativas precisas de las sinergias totales disponibles en un acuerdo. El 42 % de las veces, la debida diligencia ejecutada antes de la fusión no proporcionó una hoja de ruta adecuada para la captura de sinergias y creación de valor.

Ejemplo 1

[pic 4]

La mentalidad de prevención del riesgo genera un enfoque de proceso que obstaculizar la capacidad de una organización para adaptarse y captar nuevas fuentes o imprevistas de valor. Como aprovechar dos modelos de ventas diferentes.

Los adquirentes que realmente se superan con el tiempo logran el equilibrio adecuado entre las buenas prácticas tradicionales o actividades "combinadas", y las actividades de "transformación", son quienes tienen la flexibilidad necesaria para identificar y captar nuevas fuentes de valor que surgen durante la planificación de la integración.

Encontrar el justo equilibrio requiere tres acciones que van más allá de evitar los riesgos:

- Tomando una vista ampliada de valor durante la integración y el establecimiento de objetivos

- Ver mas allá de los alcances de la integración actual para capturar oportunidades específicas para la transformación

- Comprometerse plenamente a los esfuerzos de transformación.

Tomando una vista ampliada de valor y el establecimiento de las aspiraciones de cecimiento y objetivos adecuados

Para entender las fuentes de valor en ofertas, organizamos todo valor en dos categorías - combinacionales y de transformación.

Las sinergias combinadas se basan en las operaciones de fusión, dando lugar a economías de escala y/o economías de alcance básicos (por ejemplo, la venta cruzada de productos existentes), así como la continuidad del negocio. Estas sinergias son los menos arriesgado, más fáciles de cuantificar, y de administrar con un proceso repetible. También representan el tipo de valor que es más a menudo la piedra angular de las valoraciones. No es sorprendente que la mayoría de las integraciones trabajan predominantemente las sinergias combinadas.

Sinergias de transformación, por el contrario, por lo general provienen de desbloquear una o más restricciones de larga data en un negocio. Puede ser producto de la operación en si o por el “descongelamiento” de la organización. Pero por su complejidad, la transformación implica que a menudo excede la capacidad de gestión, sino que también puede llevar el negocio a un punto muerto. La administración debe centrarse de forma selectiva - en un puñado de unidades de funciones, procesos, capacidades, o de negocios específicos que hacen un extraordinario rendimiento posible y económicamente viable.

Mirando más allá de la integración actual se acerca a capturar oportunidades específicas para la transformación

Así como las sinergias combinacionales y de transformación difieren en la naturaleza, también lo hacen los enfoques para la captura de ellos. Por ejemplo, el mantra en la búsqueda de valor combinatorio es: simplificar, evitar el riesgo, ser práctico, hacer las cosas rápido. El valor proviene de gestionar y limitar de manera efectiva las opciones, en lugar de crear otros nuevos. La atención se centra en la gestión de procesos y asegurar que las capacidades de operación conjunta de referencia están en su lugar en el día # 1. gestores de mejores prácticas buscan:

- Limitar los cambios en la forma como la empresa se opera antes y después del cierre legal

- Centrarse en golpear sin piedad anunciado objetivos de sinergias conservadores.

- Implementación de herramientas de gestión de procesos cada vez más refinados para asegurar que, "no inventar nada dos veces o cometer el mismo error otra vez."

La captura de valor combinatoria de estas maneras es el territorio adecuado de las oficinas de gestión de programas clásicos.

enfoques de transformación, por el contrario, es más fluido y experimental, a medida que llegan a territorio desconocido, implican combinaciones inusuales de personas, procesos y tecnología. Por lo tanto, la creación de valor transformacional puede ser muy perjudicial para los involucrados.

la actividad de transformación toma mas tiempo, para las capacidades de intercambio de ideas, de prueba, de pilotaje y de construcción. Mantener el impulso y la energía por lo general requiere algunas victorias tempranas, los esfuerzos para capturar valor transformacional pueden tomar más de los tradicionales 90 días de planificación de la integración.

El éxito de los enfoques de transformación normalmente se cuelga en:

• Creación de un equipo multifuncional dedicado a localizar oportunidades importantes

• El establecimiento de objetivos audaces para la creación de valor

• Proporcionar incentivos con alza real de funcionamiento de la brecha.

La captura de sinergias de transformación exige mucho más tiempo de los ejecutivos de alto nivel.

los esfuerzos de transformación normalmente se ejecutan en paralelo con los procesos de integración establecidos

Considremos una mega-fusión global con costo de sinergia de miles de millones de dólares. En un taller de sinergia de dos días, los líderes identifican, cuantifican y priorizan las dos palancas de valor combinacionales y de transformación.

Las palancas de combinaciónn incluyen planes para la reducción inmediata