LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Durante mi actuar profesional y laboral ¿qué tipo de liderazgo desempeño y cuál es el impacto del mismo entre las personas con quienes interactúo?

En mi rol de Gerente de Área, considero que vengo desarrollando un LIDERAZGO TRANSACCIONAL (Koontz, Weihreich, & Cannice, 2012), ya que trato de lograr la efectividad y eficiencia de mis colaboradores mediante ejercitar distintas formas de liderazgo, con el fin de alcanzar los objetivos del área.

Tal es así que, a veces toca hacer la función de facilitador, es decir, que una vez señalado el objetivo, toca aportar con los recursos y coordinaciones necesarias para que el equipo pueda desempeñar la labor correctamente, mediante retroalimentación frecuente del avance de las labores y la corrección de las desviaciones, tomando en consideración las opiniones y experiencia de los encargados de la labor; asimismo, toca dentro de las labores evaluar el desempeño y definir las recompensas, dentro del marco normativo de la empresa, a fin de motivar al personal por el esfuerzo y los logros alcanzados; y, en otras ocasiones ha tocado aportar a las necesidades sociales, ya que no se puede dejar de lado que la dimensión personal puede terminar impactando al desempeño laboral, de manera que darse el tiempo de escuchar a los colaboradores, conversar sobre sus problemas personales y los motivos por los que requieren algún permiso, licencia, adelanto de vacaciones, o simplemente justificación por un bajo desempeño temporal (diferente de un mal desempeño permanente), logra que el colaborador se sienta comprendido por “su jefe” y por lo tanto más comprometido con las labores encargadas, de manera que se siente que es una influencia positiva para la mejora del clima laboral del área.

Mi aspiración es convertirme en un líder TRANSFORMACIONAL, complementando a la labor descrita anteriormente, de manera que pueda motivar e inspirar hacia una sola visión, no solo a los colaboradores de mi área sino también, que a través de la inspiración lograda en ellos se pueda impactar positivamente a otras áreas de la empresa, promoviendo la mejora continua y el auto-control de los riesgos inherentes que se administran en cada proceso.

Para lograr ser un coach ¿qué tipo de liderazgo necesito desarrollar?

Al respecto, considero que es necesario ejercer el liderazgo en función a la madurez de los colaboradores (Launer, 2012); es decir, saber distinguir entre “recaderos” y “encargados” (Covey, 2003), y luego entrenar a aquellas personas con habilidades más bajas para que puedan alcanzar la madurez para encargarse adecuadamente de las labores asignadas, retroalimentarlos adecuadamente, a fin de que pasen del estado de un estado poco competente o poco motivado a un estado de auto-motivación que les permita lograr la excelencia, aplicando las herramientas del coaching a fin de guiarlos desde su estado actual al estado deseado y de allí hacia la excelencia permanente.