El liderazgo transaccional y el desarrollo de equipos

El Liderazgo Transaccional y el Desarrollo de Equipos

Angie Beatriz Rodríguez Barriga

        Resulta necesario empezar este documento destacando la definición de liderazgo para posteriormente establecer en qué consiste el liderazgo transaccional (LT) con el propósito de fijar sus principales características e identificar las diferencias existentes con el liderazgo transformacional. Inmediatamente después se manifiesta la importancia que tiene el hecho de desarrollar equipos en una organización y luego se presentan detalles de una experiencia laboral donde se evidencia la presencia del LT y su relación con el desarrollo de equipos de trabajo a nivel empresarial. De forma que se pretende obtener una respuesta a la interrogante: ¿De qué forma ayuda el liderazgo transaccional al desarrollo de equipos en una organización? En este mismo sentido, se busca aceptar o rechazar la hipótesis que sustenta que efectivamente el LT influye de manera positiva al desarrollo de grupos de trabajo en empresas operativas, funcionales y rentables.

        Ante todo, es vital mencionar que en el mundo de los negocios existen personas que poseen múltiples cualidades de liderazgo desde antes de entrar a las organizaciones, y también están quienes por su trayectoria las tienen que desarrollar. Por este motivo, cuando
se habla de liderazgo se debe entender que constituye un fenómeno trascendental en la evolución de la sociedad humana y también en el desarrollo y perdurabilidad de las organizaciones (Ramírez, 2013). Por su parte, Yukl (2008) enfatizó que el liderazgo es aquella característica que hace posible que la persona ofrezca en una compañía el debido asesoramiento, formación y aclaración de las expectativas de cada colaborador y de sus prioridades además de facilitar el aprendizaje del equipo de trabajo. Conforme a ello, es crucial indicar que, gracias al liderazgo, las organizaciones pueden enfrentar los cambios en los escenarios sociales, económicos, comerciales y tecnológicos (Turbay-Posada, 2013).

En otras palabras, cuando se hace mención al liderazgo se debe denotar que para que se presente se requiere de optimismo, pasión, reconocimiento de triunfos, pero también de los fracasos sin desánimo para corregir y seguir adelante evitando la incertidumbre. En relación con lo anterior, es de suma importancia definir al LT como un estilo que le brinda al líder las habilidades para manejar las situaciones cotidianas en el entorno empresarial, es decir, posee carácter operativo (Sheard & Kakabadse, 2004). En el LT, el líder y el seguidor discuten específicamente las metas y todos los aspectos que se requieren para alcanzarlas, determinando puntualmente las responsabilidades de cada quien y las expectativas de logro; predominando las conductas y actitudes (Vásquez, 2013). Sin embargo, según Ramírez y Sgambatti (2008), el LT es aquel que les permite a las personas alcanzar sus objetivos únicamente enfocándose en el intercambio y premiación del desempeño.

Dado que el líder transaccional es un ser que se encarga de incentivar el desempeño laboral de las tareas de sus liderados a través de un sistema de premios y castigos en la empresa, es relevante conocer las diferentes características que este tipo de dirigente posee. Por ello, Pons y Ramos (2012) señalaron que el elemento principal del líder transaccional es la inspiración que transmite a sus seguidores a través de recompensas; interviniendo cuando los resultados no son lo que esperaba. Ahora bien, Berdecía, González, y Carrasquillo (2013) indicaron que este líder posee la capacidad para poner en buena marcha la organización pero a pesar de ello, no suele generar cambios notables en el comportamiento de sus seguidores ni fomentar compromisos a largo plazo en los equipos de trabajo. En concreto, Mendoza y Ortiz (2006) acordaron que el líder transaccional posee reconocimiento contingente, es decir, la fijación de objetivos y recompensas variadas.

En la gran mayoría de los casos este tipo de líder no está dispuesto a brindar un esfuerzo extra por la empresa debido a que esto requeriría de un estilo más transformacional y es allí cuando se precisa señalar las diferencias entre esos dos estilos de liderazgo. En primer lugar, Bracho y García (2013) indicaron que el líder transformacional se encarga de estimular la conciencia de los trabajadores con el fin de convertirlos en seguidores productivos, quienes aceptan y se comprometen con la misión organizacional centrándose en el interés colectivo. En segundo lugar, Rodrigo (2005) manifestó que el líder  transformacional debe ser una persona totalmente flexible, quien se adapte a eliminar sus propios paradigmas en pro de beneficiar a la organización. En tercer lugar, Howell y Costley (2001) establecieron que el líder transaccional tiende a poseer un desempeño moderado debido a la disposición que posee por lograr esfuerzos extras.

En este punto, se debe hacer énfasis en lo que realmente representa un equipo de trabajo en una organización, es decir, las ventajas que posee en lo concerniente al logro de metas y objetivos empresariales. De esta manera, Alarcón y Freire (2012) acotaron que cuando en las compañías se organizan equipos de trabajo es obligatorio entender que frecuentemente pueden aparecer tensiones de carácter personal entre algunos participantes del equipo, que pueden afectar su desenvolvimiento. Hay que mencionar que un grupo de trabajo se desarrolla cuando un pequeño número de personas, con habilidades complementarias se comprometen con un propósito común, para lo cual se apoyan mutuamente para resolver diversos problemas y ayudar a las organizaciones a conseguir sus objetivos (Franco & Reyes, 2003). Por consiguiente, es imprescindible implementar la evaluación constante del desempeño del equipo y hacer las correcciones necesarias a tiempo, así como también valorar su actuación (Sánchez & Caderón, 2012).

En cuanto al rol de los miembros de los equipos de trabajo, se debe manifestar que es preciso y extraordinario porque estas personas se encuentran relacionadas directamente con los propósitos específicos empresariales. Para González-Roma (2008), un equipo de alto rendimiento se desarrolla plenamente cuando satisface las condiciones de la definición pero también obtiene resultados excepcionales vinculados con los objetivos que se ha propuesto. Según Iborra y Dasí (2012), cuando se trabaja en equipos, se presentan tres elementos integradores: (a) la cantidad y calidad de la información que se intercambia, (b) la medida en que las decisiones se toman en grupo, y (c) el grado de colaboración que se alcanza entre sus miembros. Es relevante señalar que desarrollar un equipo de trabajo dentro de una organización les permite a sus miembros aprender a comunicarse, tener una visión clara de la realidad, conocer sus potenciales y mantener cohesión grupal (Pérez & Azzollini, 2013).